没做过老大的稳健派
阿特斯的好是华尔街投资者们能够看明白的好，和华丽的语言相比，财务数据更能征服他们冷酷理性的内心。
当英利等行业龙头还在亏损的泥淖中挣扎时，阿特斯已经率先实现了扭亏为盈，2013年第三季度，阿特斯实现了2,769万美元净利润(约合1.71亿元人民币(6.2584, 0.0249, 0.40%))，第四季度实现净利润2,095万美元(约合1.28亿元人民币)，全年实现净利润1.97亿元人民币，仅略低于以成本控制闻名的晶科，但领先其他中国光伏企业。
瞿晓铧带领的阿特斯以稳健知名，他从不把鸡蛋放到一个篮子中，在产业结构上，瞿晓铧选择的是“倒三角”结构，2006年起，阿特斯就确立了“倒三角”的商业模型，即组件产能最大，电池片递减，硅片再递减，2009年开始涉足电站业务，到2014年一季度电站整体解决方案业务收入占总营收的27.4%；在区域市场布局上，阿特斯的产品在多个电价政策明确的发达国家销量领先，2014年一季度来自欧洲的销售收入占比为6%，来自美洲的占比43.6%，来自亚洲和其他地区的占比50.4%。
瞿晓铧说，他在选择进入国家的时候先从低风险国家做起，“上网电价已经存在的、法律风险小、国家经济实力强，选了加拿大、美国、日本这些国家，现在看起来也是对的。”他也自认为属于稳健派。“阿特斯对于任何一个市场那种稳健保守的做法，你会永远看到，他改也不改不了。”他觉得这是自己工程师性格决定的。
早在2010年整个光伏市场的高温还没有完全褪去的时候，瞿晓铧曾对媒体说：“人千万不能狂。”这句话说起来简单，但对于暴富的光伏企业家来说，并不容易做到。
瞿晓铧的妻子，同时也是他事业上的伙伴——阿特斯全球市场高级总监张含冰认为，稳健的性格和瞿晓铧个人成长经历很有关系。因为父亲是清华大学老师，瞿晓铧从小生活在清华大学校园里，1981年他考入清华大学物理系，直到22岁才离开清华远赴加拿大留学。
“小的时候就在清华长大，在清华发现这么多的高手，而且他说他读大学的时候成绩总是中游，总有人在前面，他看到很多能力远远比他厉害的人。”张含冰说，这使瞿晓铧在创业成功之后一直能够保持平和的心态。
“当初尚德是老大的时候，瞿晓铧就说我们如果能够进入前五名就很好了，这个也需要老板有一定的自信心。什么时候能做到老大就做到，做不到就做不到，做老二老三也很好啊。”张含冰带着点吴侬软语的口音，笑着慢慢说道，“排名不重要，长远很重要。不要去拼，慢慢的工作。”
稳健的做派让阿特斯实现了逆袭，2008年金融危机来袭之后，往日的光伏行业龙头日子越来越难过，阿特斯的利润虽然也在大幅下降，但却比同行压力轻很多，无论是现金流状况还是扭亏为赢的速度，都令同行称羡。
现在全球光伏行业开始出现回暖的苗头，尤其是中国光伏市场的开启让很多企业都进入了摩拳擦掌的状态，今年的上海光伏展会上，很多亏损中的企业又开始了声势浩大的展台活动，一众喧哗中，赚了钱的阿特斯仍旧选择低调地呆着，没有音响，没有模特，就连展台面积都不到大嗓门企业的一半。
对国内市场，瞿晓铧更多地是关注问题，电站的土地属性问题、发电效益问题、并网问题。“有些企业可能会不太在乎，我们可能会很在乎。但是到最后我们不会比别的企业差，我们得有耐心一点。”
冒险之举——率先进军电站
所以尽管自认稳健派，但瞿晓铧并不是一个保守的人。“看准的事情还是会去冒险的。”前提是一定要研究分析的很透彻。“如果一个事情你看不懂，只是别人在做，就好像你不做这个事情就是傻瓜一样，那个时候做通常就是坏事。所以我会希望把一个事情真的弄懂了，理解了，自己觉得有把握了，做的时候不会保守。”
2009年，瞿晓铧就是以这样的思路实现了弯道超车。2009年之前，作为光伏电池上游的主要原材料，多晶硅价格走出了一条陡峭的上升直线，尤其是在2008年，多晶硅价格曾一度达到500美元/公斤，暴利吸引多数光伏企业纷纷上马多晶硅项目，如英利2008年成立六九硅业，涉足多晶硅产品，赛维LDK则在2007年就已经开始布局多晶硅生产，龙头老大尚德虽然没有自建多晶硅生产线，但与美国MEMC签订了长达十年的多晶硅协议，供货价100美元/公斤。
在原料压力面前，瞿晓铧挺住了，经营思维奉行“卓尔不同”的阿特斯和拥硅为王的光伏企业同行选择了一条不同的道路，进军下游光伏电站，于2009年6月在加拿大成立了一家子公司，用于运营加拿大的下游电站项目。
这一策略帮助阿特斯在光伏行业进入下行周期时成功反杀。“现在大家都说这一轮比较惨的企业很多都是拥硅为王，在前端制造业投入了太多的资金，最后在行业形势不好的时候，资金非常紧张，成为好几个企业转不过圈的一个重大原因，而阿特斯是轻资产。”
但这都是时隔多年后终被验证的正确，2009年瞿晓铧决定进军光伏电站下游，稳健派的这一冒险之举当时并没有赢得分析师认可。
比起上马多晶硅项目的同行，阿特斯是幸运的，但这份幸运得来也十分不易。“我在加拿大电站业务中投了3个多亿的美金，才在去年二季度开始看到回报，说起来不比他们在多晶硅项目上的投资少。”瞿晓铧说。
加拿大电站项目的延期也颇让张含冰捏了一把冷汗。原本预计2011年就可以完成售卖的电站受审批、环评、并网、施工等各方面因素影响，直到2013年7月才以0.52亿美元(约合人民币3.2亿元)售卖给横加公司(TransCanada Corporation )，结束了第一个电站项目。
阿特斯与横加公司一共签订了总价约27.4亿元、总量86兆瓦的9个太阳能电站项目，截至2013年底，阿特斯在加拿大完成了6个电站项目的交割，装机容量总计77.6兆瓦，全球的项目储备已经超过1GW。随着加拿大电站项目陆续实现售卖，公司预计2014年全年净营收约为27亿美元—29亿美元，同时大约有50%的收入将会来自于其整体解决方案业务。
阿特斯率先做出的转型示范给了其他企业信心，光伏寒冬中，不少光伏制造商选择向下游电站拓展，阿特斯模式成功引领了中国光伏企业转型风潮。
下一次冒险？
看懂阿特斯的战略核心并不难，它就写在公司的品牌口号上“卓尔不同(Make the Difference)”。过去四年，阿特斯靠率先进军下游电站与多数光伏组件企业走出了一条不同的道路，接下来呢？
随着越来越多的光伏电池和组件制造商向下游转移，阿特斯和其他光伏企业面目越来越趋同，瞿晓铧坦言，下一个阶段转型向何处，是他经常思考的问题。
“现在企业的生存问题不会让我睡不着觉了，但是下一步创新的商业模式在哪儿，这个问题有的时候会让我半夜醒来的时候心里一惊。任何一个商业模式只能领风骚三五年，很快就会有新的企业跟随，所以一定要找到新的商业模式，我也一直在想，一直在探索。”眼下，瞿晓铧还没有找到答案。
国外不是没有新的模式，如美国SolarCity的模式就引发了国内多家光伏企业的兴趣。SolarCity是美国一家向用户出售电力的能源公司，通过吸引大量税务投资基金投资屋顶光伏发电系统，一方面使得投资人实现税收减免红利，另一方面通过出租或出售电力实现收入。SolarCity通过将屋顶光伏发电系统租赁给用户(一般为物业所有人)收取租金或者和用户签订售电协议收取电费，在这种模式下加州用户支付的单位电费低于从电网购电平均成本的15%，光伏发电具备了与传统能源竞争的价格优势。
但在中国，分布式还困难重重，从产权、补贴到结算都还没有完全理顺，距离形成成熟的商业模式还早。“光伏是做分布式电站最好的技术，光伏生来就应该是做分布式的，只是需要一段时间。现在很难，但是有一天大家会很惊艳。”瞿晓铧说。
瞿晓铧需要再等等，他对于进入节点有十分精准的把控。中国的光伏企业和其他任何一个行业都不同，他们是先在欧美等成熟国家历练，见证并参与了德国、加拿大、美国、日本等发达国家光伏市场从萌芽到爆发的全过程，之后又折返回来开发中国市场。
瞿晓铧说，德国的电价政策2001年出台，而市场爆发则在2004年。加拿大市场启动于2009年，2010年公告第一批项目，正式开工建设经历了3年时间，其间监管部门、电网、环保部门、土地管理部门逐渐摸清一个项目怎么审批。
瞿晓铧判断，中国的光伏市场同样会遵循国外的规律，先是地面电站发展，之后是工农业分布式项目开花，最后才是家庭分布式光伏项目的爆发，电价政策明确之后还需要三四年的时间才能把流程完全理顺，得到各类创新型金融手段的支持。
因此无论是已经开始起步的电站资产证券化也好，还是招商新能源发起的第一个光伏众筹项目也好，瞿晓铧并没有打算盲目踏入。他认为，只要中国的光伏项目能够实现高质量的稳定收益，以银行和保险等金融机构灵敏的嗅觉，自然会紧紧跟上。
“光伏行业走向正轨，在投资人心目中建立起信誉的时候，就会水到渠成。”瞿晓铧认为，重要的是一定要保证拿给投资者的光伏项目是真正的高质量资产，“即使不证券化，你自己拿在手里也不后悔的资产，你把他拿出来证券化，这样才是对得起投资者，如果不是这样的话，就是另外一种行为了。”
瞿晓铧对光伏行业的很多观点听来非常朴素，而这份朴素是在加拿大、美国、德国、日本等多个市场摸爬滚打得来，实践将很多朴素的观点进一步深化，成为瞿晓铧经营阿特斯的理念，如不把鸡蛋放到同一个篮子、不跟风、以长久的眼光做事情。
生活中的瞿晓铧和妻子张含冰也是朴素的人。两个人在外吃饭吃不完的一定会打包带走，就连会议上发的瓶装水没喝完的也会带走，出差在外从不选择五星级酒店，阿特斯总部的办公楼低调的令员工都觉得不好意思。“总部小楼是附近最烂的，有点像大队队部一样。比辛庄镇镇政府差多了。有人说大领导来了我们都不好安排，这楼太不气派了，显示不出咱们的实力。我说这个没办法，可以显示出我们的另一种风格，比较实在。”
内心坚定的信念比外在的追捧和认可更能让企业家获得力量，瞿晓铧追求的是持续和卓越，虽然从来没有当过这个行业的老大，但在这个行业谁也不敢小觑了阿特斯，更期待着瞿晓铧的第二次冒险为中国光伏指明下一个方向。
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阿特斯的好是华尔街投资者们能够看明白的好，和华丽的语言相比，财务数据更能征服他们冷酷理性的内心。
当英利等行业龙头还在亏损的泥淖中挣扎时，阿特斯已经率先实现了扭亏为盈，2013年第三季度，阿特斯实现了2,769万美元净利润(约合1.71亿元人民币(6.2584, 0.0249, 0.40%))，第四季度实现净利润2,095万美元(约合1.28亿元人民币)，全年实现净利润1.97亿元人民币，仅略低于以成本控制闻名的晶科，但领先其他中国光伏企业。
瞿晓铧带领的阿特斯以稳健知名，他从不把鸡蛋放到一个篮子中，在产业结构上，瞿晓铧选择的是“倒三角”结构，2006年起，阿特斯就确立了“倒三角”的商业模型，即组件产能最大，电池片递减，硅片再递减，2009年开始涉足电站业务，到2014年一季度电站整体解决方案业务收入占总营收的27.4%；在区域市场布局上，阿特斯的产品在多个电价政策明确的发达国家销量领先，2014年一季度来自欧洲的销售收入占比为6%，来自美洲的占比43.6%，来自亚洲和其他地区的占比50.4%。
瞿晓铧说，他在选择进入国家的时候先从低风险国家做起，“上网电价已经存在的、法律风险小、国家经济实力强，选了加拿大、美国、日本这些国家，现在看起来也是对的。”他也自认为属于稳健派。“阿特斯对于任何一个市场那种稳健保守的做法，你会永远看到，他改也不改不了。”他觉得这是自己工程师性格决定的。
早在2010年整个光伏市场的高温还没有完全褪去的时候，瞿晓铧曾对媒体说：“人千万不能狂。”这句话说起来简单，但对于暴富的光伏企业家来说，并不容易做到。
瞿晓铧的妻子，同时也是他事业上的伙伴——阿特斯全球市场高级总监张含冰认为，稳健的性格和瞿晓铧个人成长经历很有关系。因为父亲是清华大学老师，瞿晓铧从小生活在清华大学校园里，1981年他考入清华大学物理系，直到22岁才离开清华远赴加拿大留学。
“小的时候就在清华长大，在清华发现这么多的高手，而且他说他读大学的时候成绩总是中游，总有人在前面，他看到很多能力远远比他厉害的人。”张含冰说，这使瞿晓铧在创业成功之后一直能够保持平和的心态。
“当初尚德是老大的时候，瞿晓铧就说我们如果能够进入前五名就很好了，这个也需要老板有一定的自信心。什么时候能做到老大就做到，做不到就做不到，做老二老三也很好啊。”张含冰带着点吴侬软语的口音，笑着慢慢说道，“排名不重要，长远很重要。不要去拼，慢慢的工作。”
稳健的做派让阿特斯实现了逆袭，2008年金融危机来袭之后，往日的光伏行业龙头日子越来越难过，阿特斯的利润虽然也在大幅下降，但却比同行压力轻很多，无论是现金流状况还是扭亏为赢的速度，都令同行称羡。
现在全球光伏行业开始出现回暖的苗头，尤其是中国光伏市场的开启让很多企业都进入了摩拳擦掌的状态，今年的上海光伏展会上，很多亏损中的企业又开始了声势浩大的展台活动，一众喧哗中，赚了钱的阿特斯仍旧选择低调地呆着，没有音响，没有模特，就连展台面积都不到大嗓门企业的一半。
对国内市场，瞿晓铧更多地是关注问题，电站的土地属性问题、发电效益问题、并网问题。“有些企业可能会不太在乎，我们可能会很在乎。但是到最后我们不会比别的企业差，我们得有耐心一点。”
冒险之举——率先进军电站
所以尽管自认稳健派，但瞿晓铧并不是一个保守的人。“看准的事情还是会去冒险的。”前提是一定要研究分析的很透彻。“如果一个事情你看不懂，只是别人在做，就好像你不做这个事情就是傻瓜一样，那个时候做通常就是坏事。所以我会希望把一个事情真的弄懂了，理解了，自己觉得有把握了，做的时候不会保守。”
2009年，瞿晓铧就是以这样的思路实现了弯道超车。2009年之前，作为光伏电池上游的主要原材料，多晶硅价格走出了一条陡峭的上升直线，尤其是在2008年，多晶硅价格曾一度达到500美元/公斤，暴利吸引多数光伏企业纷纷上马多晶硅项目，如英利2008年成立六九硅业，涉足多晶硅产品，赛维LDK则在2007年就已经开始布局多晶硅生产，龙头老大尚德虽然没有自建多晶硅生产线，但与美国MEMC签订了长达十年的多晶硅协议，供货价100美元/公斤。
在原料压力面前，瞿晓铧挺住了，经营思维奉行“卓尔不同”的阿特斯和拥硅为王的光伏企业同行选择了一条不同的道路，进军下游光伏电站，于2009年6月在加拿大成立了一家子公司，用于运营加拿大的下游电站项目。
这一策略帮助阿特斯在光伏行业进入下行周期时成功反杀。“现在大家都说这一轮比较惨的企业很多都是拥硅为王，在前端制造业投入了太多的资金，最后在行业形势不好的时候，资金非常紧张，成为好几个企业转不过圈的一个重大原因，而阿特斯是轻资产。”
但这都是时隔多年后终被验证的正确，2009年瞿晓铧决定进军光伏电站下游，稳健派的这一冒险之举当时并没有赢得分析师认可。
比起上马多晶硅项目的同行，阿特斯是幸运的，但这份幸运得来也十分不易。“我在加拿大电站业务中投了3个多亿的美金，才在去年二季度开始看到回报，说起来不比他们在多晶硅项目上的投资少。”瞿晓铧说。
加拿大电站项目的延期也颇让张含冰捏了一把冷汗。原本预计2011年就可以完成售卖的电站受审批、环评、并网、施工等各方面因素影响，直到2013年7月才以0.52亿美元(约合人民币3.2亿元)售卖给横加公司(TransCanada Corporation )，结束了第一个电站项目。
阿特斯与横加公司一共签订了总价约27.4亿元、总量86兆瓦的9个太阳能电站项目，截至2013年底，阿特斯在加拿大完成了6个电站项目的交割，装机容量总计77.6兆瓦，全球的项目储备已经超过1GW。随着加拿大电站项目陆续实现售卖，公司预计2014年全年净营收约为27亿美元—29亿美元，同时大约有50%的收入将会来自于其整体解决方案业务。
阿特斯率先做出的转型示范给了其他企业信心，光伏寒冬中，不少光伏制造商选择向下游电站拓展，阿特斯模式成功引领了中国光伏企业转型风潮。
下一次冒险？
看懂阿特斯的战略核心并不难，它就写在公司的品牌口号上“卓尔不同(Make the Difference)”。过去四年，阿特斯靠率先进军下游电站与多数光伏组件企业走出了一条不同的道路，接下来呢？
随着越来越多的光伏电池和组件制造商向下游转移，阿特斯和其他光伏企业面目越来越趋同，瞿晓铧坦言，下一个阶段转型向何处，是他经常思考的问题。
“现在企业的生存问题不会让我睡不着觉了，但是下一步创新的商业模式在哪儿，这个问题有的时候会让我半夜醒来的时候心里一惊。任何一个商业模式只能领风骚三五年，很快就会有新的企业跟随，所以一定要找到新的商业模式，我也一直在想，一直在探索。”眼下，瞿晓铧还没有找到答案。
国外不是没有新的模式，如美国SolarCity的模式就引发了国内多家光伏企业的兴趣。SolarCity是美国一家向用户出售电力的能源公司，通过吸引大量税务投资基金投资屋顶光伏发电系统，一方面使得投资人实现税收减免红利，另一方面通过出租或出售电力实现收入。SolarCity通过将屋顶光伏发电系统租赁给用户(一般为物业所有人)收取租金或者和用户签订售电协议收取电费，在这种模式下加州用户支付的单位电费低于从电网购电平均成本的15%，光伏发电具备了与传统能源竞争的价格优势。
但在中国，分布式还困难重重，从产权、补贴到结算都还没有完全理顺，距离形成成熟的商业模式还早。“光伏是做分布式电站最好的技术，光伏生来就应该是做分布式的，只是需要一段时间。现在很难，但是有一天大家会很惊艳。”瞿晓铧说。
瞿晓铧需要再等等，他对于进入节点有十分精准的把控。中国的光伏企业和其他任何一个行业都不同，他们是先在欧美等成熟国家历练，见证并参与了德国、加拿大、美国、日本等发达国家光伏市场从萌芽到爆发的全过程，之后又折返回来开发中国市场。
瞿晓铧说，德国的电价政策2001年出台，而市场爆发则在2004年。加拿大市场启动于2009年，2010年公告第一批项目，正式开工建设经历了3年时间，其间监管部门、电网、环保部门、土地管理部门逐渐摸清一个项目怎么审批。
瞿晓铧判断，中国的光伏市场同样会遵循国外的规律，先是地面电站发展，之后是工农业分布式项目开花，最后才是家庭分布式光伏项目的爆发，电价政策明确之后还需要三四年的时间才能把流程完全理顺，得到各类创新型金融手段的支持。
因此无论是已经开始起步的电站资产证券化也好，还是招商新能源发起的第一个光伏众筹项目也好，瞿晓铧并没有打算盲目踏入。他认为，只要中国的光伏项目能够实现高质量的稳定收益，以银行和保险等金融机构灵敏的嗅觉，自然会紧紧跟上。
“光伏行业走向正轨，在投资人心目中建立起信誉的时候，就会水到渠成。”瞿晓铧认为，重要的是一定要保证拿给投资者的光伏项目是真正的高质量资产，“即使不证券化，你自己拿在手里也不后悔的资产，你把他拿出来证券化，这样才是对得起投资者，如果不是这样的话，就是另外一种行为了。”
瞿晓铧对光伏行业的很多观点听来非常朴素，而这份朴素是在加拿大、美国、德国、日本等多个市场摸爬滚打得来，实践将很多朴素的观点进一步深化，成为瞿晓铧经营阿特斯的理念，如不把鸡蛋放到同一个篮子、不跟风、以长久的眼光做事情。
生活中的瞿晓铧和妻子张含冰也是朴素的人。两个人在外吃饭吃不完的一定会打包带走，就连会议上发的瓶装水没喝完的也会带走，出差在外从不选择五星级酒店，阿特斯总部的办公楼低调的令员工都觉得不好意思。“总部小楼是附近最烂的，有点像大队队部一样。比辛庄镇镇政府差多了。有人说大领导来了我们都不好安排，这楼太不气派了，显示不出咱们的实力。我说这个没办法，可以显示出我们的另一种风格，比较实在。”
内心坚定的信念比外在的追捧和认可更能让企业家获得力量，瞿晓铧追求的是持续和卓越，虽然从来没有当过这个行业的老大，但在这个行业谁也不敢小觑了阿特斯，更期待着瞿晓铧的第二次冒险为中国光伏指明下一个方向。
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