继欧洲之后，ET又发现：其实美国的项目收益更高。美国项目的瓶颈和难度在于：每个州的政策不同，每个州的补贴不同，每个州的法律不同，很难一把尺子量出个长短。大多数光伏企业几乎是放弃美国市场的，因为准入太麻烦了，而且大多数州针对外国投资还有很多限制。对于大多数企业而言，应诉美国对华双反就够难了，想都不敢想去美国投资的事情——他们的投资理念是建一个厂，然后守着厂生产的产品，把产品卖了赚钱。
ET船小好掉头，他们在美国观察了两年后还是动了手，仍然是本土化策略：清一色大鼻子老外队伍。至于规避对华组件双反的问题，ET的做法是：一、到马来西亚找了一个代工厂，利用第三方国规避双反;二、反正自己组件产能那么小，那就买美国或者加拿大产的组件呗。
我曾经见过无数个中国光伏企业在海外投资电站的案例，他们恨不得什么都在家门口解决：买本国产的设备，买本国产的组件，用中国的项目经理，最好连尽职调查都是中文。最后这些号称投资海外项目的中国人，拿到都是外国人挑剩的项目：薄利、手续不全、风险大。他们从踏入外国土地的那一刻就开始惧怕，怕自己不懂法律法规，怕老外给自己设局欺骗，怕语言沟通的障碍，怕项目无法达成的时间成本……怕来怕去，最后那些中国人在外国扎堆，还是没法融入当地。
ET成功的地方在于两个方面，一是他们放弃了“产能至上”的尚德模式，潜伏、观察，直到找到适合企业本身的生存方式;二是在开拓海外市场时，他们真正地入乡随俗，敢于放权，敢于真正的本地化，敢于接受文化磨合带来的沟通成本。后一点，其实更需要企业管理者的勇气和眼界，因此比前一点更难能可贵。不盲目复制别人的成功，在大环境里找到适合自己的法则，这是ET给我们的启示。
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