有那么一瞬间，我们身处黑暗之中。
除了我们两人的声音之外，四周一片寂静。距离员工下班时间已经过去了将近两个小时，大部分人都已经离去，只剩下他的声音在办公室里回响着。
我们相对而坐，面前索尼录音笔的硬盘在悄无声息地记录着他的声音。这间办公室一面墙的窗台上，摆放着在他还被众人追捧时所猎取的各种荣誉。其中，《财富》杂志亚洲版将他评选为2008年年度亚洲商业人物时的封面被镶在厚厚的玻璃镜框中。正是这家杂志赠送给他“太阳王”的称号。我第一次走进他的办公室，好奇地浏览这上面摆放的各种照片时，他有点不好意思地用英文对我说：“这是……虚荣墙。”
如同过去二十年间在这个国家上演过的众多成功故事一样，施正荣创立尚德的经历也有着那个奇迹年代的最大特点：速度与财富。仅仅用了5年时间，他就让自己成为这个国家几乎人人皆知的明星——2006年年初，以上市公司股价计算，近200亿身价让他成为新首富，此后这个数字还会随着尚德的股价上下变化，如今则缩水至不到十分之一（从当时的30多美元到如今的不到3美元）。
突如其来的黑暗打断了我们的谈话。
他转过头对在一旁聆听的他的同事说：“你到灯下面去走一走。”
从细节来看，这位曾经的《福布斯》中国首富保有一种节约（能源）的习惯，他的办公室装的是声控灯；他所在这一楼层，包括他在内的员工上完洗手间都会自动关灯；我们见面时是11月中旬的南方，我已经穿着羽绒服，他的办公室却不开空调。我们第一次见面时，他略微有些迟到。我坐在他的办公室接待处等他。在喝了一杯咖啡之后，我看到这个中国最著名的商人之一从电梯出来，因为寒冷，搓着双手走了进来。
如果抛去种种光环，他拥有的是一副普通人的外貌，或许惟一的不同是他的宽额头。至少从我的体会来看，他也并不雄辩，像一些知名的擅长蛊惑人心者那样，可以用滔滔不绝的言辞来散发魔力——我得说他不是那种特别富有魅力的领袖。他只是在讲述自己的理想、讲述一些可能为外界所不了解的事实，回答我的一个又一个问题。
围绕他的传言纷纷扰扰。不计其数的人想证明施正荣和他的公司正身处难以脱身的危险之地。我们对于失败过于敏感。哪怕当这种失败还是未经证实，或者只是有一点端倪出现。大部分情况下，谈论他的状况，只需要在网上搜索一下关于他的报道，再截取一些财务数据，就可以证明他和他所代表的行业已经危在旦夕——当然，尤其是他，这个曾经的富豪榜首富、知识英雄和“太阳王”。
此刻他在想什么？他会以为接受一名记者的采访就能扭转局势？我相信他没这么天真，虽然从他在各种传言面前的表现来看，他也没那么老练。他不是一个“nerd”——也许他曾经是，但是他应该已经过了这个阶段，在回忆往事时他对我感慨说：“我回国三年，相当于社会学博士毕业”；但也不是一个能熟练应对在这个复杂社会中发生的几乎所有情况的长袖善舞者。
他在陷入被动时的沉默，以及间或表态时的言不达意，曾经让他身边的人都为之揪心。他的太太张唯说：“很多时候我们可以先把消息公布，而不是等到别人说了你再去澄清，一澄清就变成了口水仗，是不是？”
举例而言，在2011年11月29日，一家媒体发布新闻说，尚德已经计提1000万美元的人员遣散费，这可能预示着这家光伏企业准备进行大规模裁员。作为一家纽交所上市公司，计提1000万美元的人事成本是尚德三季度财报中公开出现的一句话，但是媒体却可以将它变成一件似乎被隐藏得很好、但却终于被发现的丑闻。张唯曾向他的丈夫建议可以向媒体公开谈论此事，“我不知道他为什么不愿意这么做。他可能觉得我一说精简机构，别人马上就会觉得尚德不行。其实你完全可以从另外一个角度，从完善企业和完善管理的角度去谈论这种人员精简。”
施正荣就是不愿意谈论。他有机会表达自己的观点，但是他拒绝了。随后，在他出席的一次公开活动上——这是中国光伏产业为了应对美国“双反”调查而举行的发布会，除他之外，还有如苗连生、高纪凡等行业大亨参加，当有记者向他问及这个裁员传闻时，他被描述为“略带烦躁地扭头面对其他记者”，回应说：“今天只谈双反，不提尚德。”讽刺的是，结果他的回应反而喧宾夺主，成为第二天最大的新闻。
他和尚德都可以有更好的回应。后来，在问到这个问题时，尚德刚刚上任半年的CFO金纬（David King）说：“一个公司经过十年快速的成长，从0做到年销售30亿美金，中间肯定是一个学习的过程，有些做得不好，有些做得太过，都要有所调适。因为现在，市场分分秒秒在变化，成本要斤斤计较，赚钱却都是几分钱几分钱抠出来。”因此，“有些东西我们不做了，有些部门我们要重新组合。所有这些都需要成本。1000万的资金中，60%－70％都会发生在海外。因为海外的人力成本比较贵，请人家走也比较贵。国内工厂的工人基本不会动，我们会采取一系列措施比如培训、多班制。但是工厂的中上层管理人员我们会做些调适。可是最大的调适是在海外。”
那他为何不愿意这么做？施正荣沉思着，努力做出轻松的表情：“也不是说我不想发出声音，我也想，但是好像总是不能通过正确的渠道发出声音。有时候跟别人讲了，但是别人也只会讲一部分的东西。比如别人会把高管的离开都放在一起，好像我众叛亲离一样。实际上根本不是这样。”
他笑着对我说出自己的抱怨：“大家更多批评我，是在公司运营的层面。他们说的也不能说都错了，但是他们忽略了一个企业成长的过程，本身就是一个不断出现问题又不断改进的过程。他们可以用一种更加宽容和建设性的方式来讲这些话，而不仅仅是现在出了问题，都是你一个人的错，你理想主义，没把这个企业管好。但是管一个企业，10个亿、50亿、100亿再到1000亿，过程本身就是不一样的。我自己也是个成长过程。从这个角度，我认为，大家可能缺乏一些对企业本身发展规律更深层次的认识，和内在挑战的认识，而只是看到一些比较肤浅的东西，做一些表面的解读。”
不过旋即他又担心我会将这种抱怨理解为一种示弱。“当然了，这并不是说我不能承受，我只是说那样讲会更客观一些”；“我这个人还是有些脾气，喜欢我行我素。认为对的事情，我一定会坚持下去。我不会听外面一些说法。”
二
同2008年相比，“这次的危机要更加凶猛。”施正荣说。
的确，在尚德发布的二季度和三季度财报中，总能找到那些让人不安的数字，其中最让人揪心的就是不合理的债务分配与大幅的账面亏损。这些数字助长了关于尚德的不利传言。一则传言说这家全球最大的光伏生产企业在申请破产，另外一则传言说它可能被收购。此外，让人议论纷纷的还有尚德的高管离职——这个传言指向的是施正荣的管理能力；以及，为2011年国内慈善业各种负面新闻加上一笔的尚德“慈善门”事件，它指向的则是施正荣的正直和诚实。
在这些传闻与数字的烘托下，施正荣正式的在媒体上走下神坛。对此施正荣只能抱以苦笑。这种巨大的落差让他哭笑不得：“我是什么时候走上神坛的？如果我真的在神坛上，那也不是我自愿的，是你们把我放上去的。”
所有这些问题纠缠在一起，成为他必须面对的一道道“门”。慈善之事刚刚发生时，他的太太张唯说，施正荣“义愤填膺”，恨不能立即就去找这件事情的始作俑者罗凡华去理论一番。“他有一种被出卖被误解的感觉。因为毕竟他做了那么多事情。就我们家来说，从上市到现在，仅仅在中国国内，起码1500万是捐出去了。”
施正荣与张唯的家族基金会由张唯负责打理，交由汇丰银行托管。张唯在对待钱的事情上有种近乎洁癖的谨慎。家族慈善事业委托给专业机构管理，所有的文件，如果不经过她的律师同意，她都决不会签字。“尚德的慈善事件，如果像我们这么来做，根本就不可能发生后来的争论。这也是因为很多东西对尚德来说，也都是新的，大家都没有经验如何来运作一个慈善活动。”张唯说，“他不会去想程序上应该怎么做。有的时候他没有通过法务部门去和相关的人和机构沟通。很多事情做了，哦，是好心，那就做吧。这种方式比较随意。”
如果说针对他的诚实与正直的“慈善”攻击，只会让熟悉他的人和稍作理智思考的人一笑了之的话——有一次在见一位显赫的客人时，施正荣主动谈起慈善事件，对方只是笑了笑：我相信你们是好心，可能只是在随后的处理过程中出了问题——针对公司的攻击则更让施正荣挂怀。谈到媒体说到的众多高管离职，他抱怨说，“把所有高管的离开放在一起讲，好像是我众叛亲离那样”，“实际上根本不是那回事儿”。
“企业发展的不同阶段，需要的是不同水平的驾驶员。肯定要有一个调整过程。我不知道，你们是真的不理解，还是只是为了一种渲染……”他说。
在尚德工作了将近9年，如今管理着尚德电池与组件生产6家工厂15000多名员工的龙国柱说，高管的离职大概应该如此理解：“公司在快速发展，施总又追求完美。为了发展，公司不仅内部培养，也从外面引进了很多高端人才。如果这些高端人才没能达到公司相关要求，从公司角度讲，这也是不能容忍的”；“行业比较新，公司发展比较快，要求比较高。所以，方方面面可能跟一些成熟的企业相比要求会有些差别。我经历过我能体会，并不是说按部就班就能达到公司期望。”
张唯则更不客气。“媒体说很多高管离他而去，说施总失去人心。只有我知道，很多事情，是别人犯了错误。”在他对某个人产生不满时，施正荣只会用他既直接又善良的方式对别人说，“以后你不要做这个事情了，其实你做其他事情更好，等我找到人你就去做其他事情。”张唯说，施正荣永远也不会跟一个人说，请你走人；但是却会让大家都知道自己不会再待在这个位置上了，这样“大家都会自己找退路”。
而且，施又是个事必躬亲的人，他像个救火队员那样，只要听到属下说某个方面有问题，他不会想到先要去追究谁的责任，而是直接挽起袖子冲过去。施正荣对此亦有反思。在尚德成立十年的过程中，他工作的重心不断转移，开始时是建厂和产品，随后是市场，一直到2009年，他才明确地将自己的精力重点放在战略与管理之上。他开始从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言，这对他本人也是一个学习过程，“看了很多书，做了很多反思”。
“在你的公司很小的时候，流程甚至人才对你而言可能都不是很重要。因为你一竿子能够插到底。公司有多少人你基本都知道都认识。你可以亲历亲为，不会很忙也可以把公司管得很好。而公司在从100亿到200亿、500亿甚至1000亿的过程中，更多要靠体制靠人才。如果人才不能跟公司一起成长，那就相当于我还需要用以前的方法做事。那就力不从心了。很累，而且做不好。拥有同公司的体系流程相匹配的人才非常重要。”施正荣说。
尚德爆发式的增长让施正荣在2009年前后有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程。而他从2007年就开始有意地为公司引入人才。但是，从后来的高离职率来看，他在这个阶段的工作不能说完全让人满意。施正荣自己也认识到了这一点：“在如何选对人、如何慢慢放权这一块，现在回过头来反思，应该做得更好一些。对我来说，我也没做过企业，对我也是学习的过程。”
三
不过，被龙国柱称为身上有“完美主义”气质，对人要求很严格的施正荣，对他新近招揽的高管却赞不绝口。他说：“我们公司在最近的招聘过程中还是找到了一些十全十美的人才。比如David King和罗鑫。”
他对理想中的团队的描述是：有责任感、有能力；有驾驭大公司的水准和视野，能够帮助尚德从200亿跨越到500亿，但是，如果是从成熟的大公司跳过来，他又需要能够认可尚德，容忍尚德快速增长过程中形成的无序，帮助尚德建立起完善的运营与管理体系，而不仅仅是将之视作一份工作，“他要把尚德视作他的平台”。“真正的高管，他不需要你去管理他。他是你的伙伴。他会把该做的事情都做好。可能一个月只需要跟你见几次面，聊聊他的想法就好了。但是，如果他的角色所需的工作，他只能做到一半或者三分之二，他会一天到晚找你，什么决策都要找你。这时候，除了我自己干活之外，我还要花心思帮他干。”施正荣似乎很有感慨。
2010年10月加入尚德的罗鑫任职尚德全球供应链高级副总裁，“负责整个供应链体系的管理，包括订单管理、供需计划、采购和物流”。罗鑫此 前 曾 经 任 职 Nortek Inc.和Thomson Inc，亦担任全球采购职务。有媒体报道说，正是罗鑫参与谈判，结束了同MEMC的十年长单。但是我没有向罗鑫当面求证此事。后来，在提及这个长单时，施正荣说，从重要性的角度来讲，那是一个关键决定。尽管在当时的情况下签订这个长单是合理的，但是它却改变了尚德随后的一系列行为模式，比如，由于合同中非竞争条款的约束，不再向上游延伸做多晶硅原料。“罗鑫跟我讲，我现在的老板是个六十多岁的美国人，而施博士四十多岁，这两个人让我选，这个选择题太好做了。”施正荣说。
金纬的加入要更晚一些。他从2011年的4月1日履新为尚德首席财务官。尚德通过猎头公司先是希望在国内找到合适的CFO人选以替代前任CFO张怡，但是未果；当公司把搜寻的范围扩大到全球时，金纬就进入了尚德的视野。“像我这种背景的，真的是在美国做过数十亿美元上市公司，又会讲中文的，在美国就一两个人。正好我在美国已经三十年了，也想回来做点事情。”金纬说。 当他决定要加入时，他对彼时已有些焦头烂额的施正荣说：“我还是有两把刷子的，我能帮你。”“不只是我们在选他，他也在选你。”在谈到如何吸引这样的人才加入公司时，施正荣笑道。他说，在金纬和罗鑫加入公司之前，已经对尚德做过彻底的研究，“这个CEO是什么样的性格，这个公司有什么样的际遇，又有什么样的问题，他们都很清楚”。
张唯说，施正荣需要找到执行力很强的人来帮他。施正荣曾经公开说，也许他需要找一位执行力很强的CEO。如今看来，他似乎无限接近于拥有一个执行力很强的团队。在我访问过的尚德高管中，龙国柱是一位从一线制造出身的副总裁，完全由自己培养；CTO Sturat Wenham教授则是施正荣多年的搭档；新任的CFO虽是空降，但却拥有丰富的跨国公司运营经验。金纬在访问中数次强调，他不是一般意义上的CFO。 他能够同意将家从美国搬到上海西郊，一个原因正是他和施正荣在CFO的角色上有共识，即，金纬不是“你就帮我把华尔街搞搞好就OK”。“好的CFO一定要是COO，他要对运营和销售有彻底的了解，而不是每天在办公室跟银行来往下，做做会计。”金纬说。
在金纬的职业生涯中，危机并不少见。 1997年，他住在香港，当时出任贝克特尔集团公司（ Bechtel Group, Inc. ）亚太地区副总裁兼首席财务官，目睹了亚洲金融危机。9·11发生时，他供职于迪斯尼，负责迪斯尼主题公园的规划与建设，9·11让迪斯尼在佛罗里达州的四座主题公园受到巨大冲击。在Tetra Tech，他2002年加入时公司股价不到8块，销售额10亿美金左右，到他离开时，股价上升到20块左右，销售额增长为25亿美金左右。“应该说我是懂得怎样去做危机处理，怎样去调适一家公司的。”金纬说。
但他接下来补充道：“可是我发现，现在恐怕是我这辈子经历的最大的挑战。”半年之内，尚德的股价从他加入时的8块掉到了不到3块；尚德产品的售价也掉了30％——“而且我们的卖价还是全行业最好的！”
在施正荣和金纬的当前最紧要工作清单上，有两项是重合的：第一，是资产负债表的调整。正如所有那些关心尚德财务状况的人所看到的那样，施正荣与他的CFO也都感觉到这个问题必须解决。“我们的债务非常高，而且比较凌乱，要去把它慢慢整合。然后使得短中长期债务合理分配。再通过运营应收账款、应付账款和存货的调适，慢慢把财务结构做得更健全。”金纬说。这项工作在金纬到来之前，前任CFO张怡就已经试图在解决，但最终却仍然成为留给金纬的“包袱”。
第二项即是“瘦身优化”，用施正荣的话讲是“把效率做上去，增加销售量，降低运营成本，降低销售成本，提高我们的盈利能力”。“我们明年的运营成本要比今年降低20％，”金纬说，同时，“不再做扩展性的资本投出，比如今年我们要用4亿美金去做扩展性投资，明年最多只做1.5亿”。
但是他们都认为，尽管有着明显的财务数据上的弱点（金纬说这需要“调适”），尚德拥有的优势也非常明显。施正荣仍然会强调，“尚德是一个国际化的公司，国际化的管理团队，国际领先的技术，国际化的品牌，国际化的销售渠道。”他自豪于自己450人的分布在全球的研发团队；自豪于自己在全球的销售布局让尚德已经减少了对欧洲市场的依赖——施正荣同时得意地说，其实尚德在国内市场的增长速度也非常快，2011年尚德在国内做得比一些知名的竞争对手要好，只是没有四处宣扬；自豪于自己全球第一的位置。金纬则提醒我注意，在尚德的第三季度财报中，这家公司仍然保持着产品售价第一、出货量第一的位置，而毛利率13.3%和增长率16％也高于此前的预期，“所有的同行，全部没有实现他们讲的话。惟有我们一家达到了。”
至于财报中5630万美金的汇兑损失、近1100万美金的外汇套期保值损失和1750万美金的诉讼提存（它们构成了尚德三季度超过1亿美元亏损的主要部分），则是各有原因，其中两笔是账面上的资金数字而不是现金损失，如外汇损失和诉讼提存，而如果将1100万的外汇对冲损失同第二季度相比，则还有进步。“到了第四季度，（数字）一定是非常好看。”金纬说。
四
2009年时，无锡市副市长谈学明在尚德的一次公开会议上说，从2005年尚德上市以来，施正荣经过了三场考试。它们分别是：成功的考试，他认为施正荣在取得所谓“成功”之后，仍然稳得住，表现尚可；产业无序竞争的考试，施正荣在各地疯狂进入光伏产业时，在对外投资上的把握相对较好；以及2008年金融危机的考试。“现在他又面临新的考试。这场考试的难度，有可能超过前面三场考试。”这位从2001年结识施正荣以来，参加过每一年尚德产品推介会的政府官员说。
在他看来，尚德目前的困境，基本是整个行业的困境的体现。“大气候”上是包括太阳能产品主要市场欧洲在内的全球经济的不景气造成的需求下滑；“中气候”是整个产业的无序发展与疯狂扩张；而每个公司则在快速成长过程中积累了各自的问题。他的这种看法也代表了行业观察者们的普遍观点。“现在不是说三道四的时候。现在就是过难关，谁能扛得住，包括心理上扛得住。谁就能过得去。”谈学明说。
施正荣、金纬和Sturat Wenham则都要乐观得多。他们甚至希望自己是目前这种状况的受益者：冬天会让那些匆忙进入光伏产业淘金的人得到教训，市场份额会进一步集中在包括尚德在内的几大光伏企业手中，接下来，利润会恢复到合理的水平，强者益强。“前途绝对是光明的。”金纬说。
办公室熄灭又亮起的灯光打在施正荣的脸上。灯光下，他的额头光洁，看不到一丝皱纹。他开玩笑说这证明他并不为当下的“困境”发愁。这个人心细如发、敏感异常，却又似乎总能迅速忘掉所有不快开怀大笑。
他仍然乐观，对于这个身处寒冬中的产业而言，这可能是最好的消息。
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