电力业务管理
盛电力总经理田大勇，表达了自己对整县推进的观点和路径分析。
分布式整县推进，是国家双碳目标下各地政府的落实举措之一，从山东、陕西、福建、广东四个省宣布整县推进试点，到国家能源局的全国试点方案申报通知
分布式业务经验的混合所有制平台，可能会成为整县模式下更多政府的首选考虑。央企的资本和信誉优势，加上分布式民营企业的效率优势和灵活特征是合理化的互补组合。同时，要拥有同时组织多家开发商、设计院、施工单位
又一新动作。
双碳目标下的碳市场建设，为拥有十余年国际、国内碳市场行业经验的中国大唐的发展带来了更广阔的空间和更大的机遇。
布局多年，积淀碳资产管理深厚底蕴
2005年起，中国大唐布局碳资产业务
，其所属中国水利电力物资集团有限公司开始从事国际减排CDM项目商务谈判、技术开发等工作，为中国大唐系统内外众多企业提供了包括碳资产开发、碳资产管理和绿色服务等一体化技术服务。
中国大唐积极参与全国
、业务精湛的复合型经营管理团队，探索出一条独特、高效的运营管理模式。集团旗下有甲级资质的电力设计院和专业环境工程技术公司，拥有博士、硕士等高级人才据说过百人，拥有各类专业技术人才据说上千人，参与
。
第二步战略，与BP战略合作。2008年11月宣布与英国BP Solar达成合作关系，为BP Solar提供生产加工业务，BP Solar利用自身渠道和网络优势继续拓展业务，关闭在澳洲的生产线，BP
11%，而销售收入下降26.7%，毛利率更是从一季度的17%下降到-2.7%。
晶澳及晶龙开始了再一次战略优化和调整。
第一步，将晶龙集团旗下的硅片业务注入晶澳，实现硅片到电池的整合。2011年年
规模大规模制造的阶段性战略使命，而来自Honeywell航空航天业务事业群的新的CEO将负责带来First Solar 升级转型做一个最低成本的太阳能电力提供商。第二，其战略和远景也及时升级为从
，其业务也分为组件，系统业务和电站投融资业务，而系统业务又分为家用、商用和大电力用户三大业务客户群。
总结一下，一家公司的成功和延续，其领路人和掌舵人的远见、功能和作用不可小觑，犹如苹果的董事长和老
议会通过了将于2000年生效的新可再生能源法，规定光伏电力回购价格高达0.53美元/千瓦时(0.99马克/度电)，比1991的0.1美元/千瓦时提高5倍。德国和世界光伏新的春天就在眼前、触手可及。不仅如此
，2000年后逐步淡出，将太阳能光伏电池制造业务与Shell合并，殊为可惜。后来Shell Solar再次被德国后起之秀Solar World合并，也算圆了德国人一个愿，此为后话。
借助于德国政策激励
Alphabet，主导改变世界的科技革命，至于谷歌，那只是关注互联网搜索的一部分业务而已。
正如光伏行业，大家不用再说GCL保利协鑫是硅料硅片巨头了，协鑫现在是电力、清洁能源、包含油气板块的世界清洁能源巨子
之机，大力吸收美国的资金，学习、借鉴美国的先进工艺、科技和管理经验，并加强仿制、模仿和创新工作，使日本成为世界上对外国技术、工艺消化、吸收力最强的国家之一。日本从1950-1975年共引进了25000
3.5亿美元，占据近23%的市场份额，MEMC从蒙山都集团转投德国人怀抱，开始新的发展历程。罗格.麦旦(Roger McDaniel)1980年加入MEMC担任设施和计划总监，1982年后负责海外晶圆业务
转换行动计划，取代此前的以区域和基地为主的做法，转而以功能进行战略优化和聚焦，过滤政策、流程和行动，开展加速成本削减方略，全球范围内以功能为主线进行结构、组织和人员以及业务、流程重组，以实现方向一致
信息化管理、数字化发展、智能化运维，实现经营管理方式转变，提升内部管理水平及管控能力。 深化国际产能合作。与国外大型能源企业相比，我国电力企业国际化业务发展水平还有一定差距。发电集团应该加速国际化
未来的积极布局，这其中出名的有荷兰的SHELL壳牌石油和英国BP 石油等。作为光伏春秋初兴时期的贵族和先锋的BP Solar 无愧光伏探花称号。
第一个在上世纪将光伏太空电力转入地球上商业之用正是
其他新能源业务整合成BP RE(Renewable Energy)，Solar成为BP RE旗下的子板块。最近10年，尤其金融危机后光伏产业一日千里，2011年日本311核危机后风电、光伏趁势而起
