正常运营

主导地位以及它对全球光伏产业的影响，并提出了解决制造业的不正常现象的问题及答案。 隆基公司工厂在生产太阳能电池 硅产品依赖于低成本制造 对于每年100GW水平的公用事业项目开发而言
趋势。 当然，低于实际销售价格约10-20%的成本结构会直接有利于那些能够维持运营的公司并增加产能。劳动力成本低、土地/建设承诺最少、电费极低以及资本支出少的公司显然是这方面的赢家。 除了

保定天威英利担任高管、阿特斯太阳能有限公司商业执行总裁，具有10年以上光伏企业运营管理经验的佟兴雪的建议是将电池组件生产线全部停止，设备退掉，全力向硅片方向发展。他帮助彭小峰分析硅片生产的瓶颈，计算
。 彭小峰开始在中欧国际工商学院学习财务，并于2000年考取了北大EMBA。经过MBA的洗脑，彭觉得之前的摸索固然多数正确，但亦有点乱来，但正是正常的商业直觉和必然的成长历程和阵痛。 登泰山而一览天下小，小

的销售额，其产能也从早期十兆瓦规模快速飙升到百兆瓦规模，进而向200兆瓦规模扩张。2004年到2007年，公司销售额保持每年近30%的稳定增长，运营毛利率则从2004年的22%不断提高，2005
，但有时候上市意味着高速发展，但不一定能确保加速和高速发展就意味着成功或更大的成功。如果不能很好的掌握运营规律，外部机遇和风险的控制，以及内外竞争环境和公司自身竞争力的变化，如果其发展带来竞争力的下降那么

德政府上台，出台了新的可再生能源法，光伏市场可能将象日本一样爆发，建议再上一条线。股东们和董事会出于行业的前景的谨慎，建议缓缓，先把第一条线运营好，先把本钱捞回来，赚好了再考虑下一步是否扩产，其实这是
正常的商业心理，无可非议。 施博士再次大胆冒险了，选择未回本就接着上，半价买了一条线，这次德国市场帮了大忙，2004年德国市场增长三倍，且超越日本，高达363兆瓦，比2002年全球新增装机350兆瓦

每年对于成本下降的贡献在2%-3%左右。设备投资、单线产能提升等带来的每年的成本贡献大约在5%左右。 企业的成功主要得益于其采用何种商务模式、发展战略和所具备的资源。其研发技术、生产运营、营销管理
，供不应求，在中国生产，运输一个月到国外，可以接受。金融危机使得市场竞争激烈，抢单严重，交货期很关键;加上现在欧洲和美国的电力运营商开始介入，参与投资建设光伏发电厂，光伏产业正在向市场和客户端倾斜，光伏组件

走出去东南亚设厂，进而到美国本土设厂。特别是中美日邦交正常化，夏普等日本企业抓住了这一机会，使得日本的沉淀技术和设备又有了中国这个巨大的潜在新市场。当然了，二十年后中国企业开始青出于蓝而胜于蓝，加上此前的台湾
即便日元升值到150也要盈利的战略目标，为此开始了一系列战略变革，首先是严格压缩一切成本，推出新品，海外采购，以及降低高达116项的各项运营费用，实现事业革新作战，继而启动战略和事业重新审视，重新根据

时代。后者是美孚石油托拉斯成立。 1885年，皇家荷兰石油公司在东南亚印尼苏门答腊岛发现石油。 1892年，马库斯.塞缪尔令骨螺号驶进苏伊士运河，壳牌石油公司开始运营。 1896年，亨利.福特
美国南加州开设了第一家AMPM便利店(ampm convenience stores)，以利用加油站的客户资源，获得更多的非石油收入，降低运营成本，提高收益。 七十年代大西洋拓展进入德州，建立