整合重组

曾经令国内光伏电池组件大厂依恋长长的日本硅片巨子住友三菱(住友与三菱硅片业务整合后的公司)。 先让我们来看看SUMCO的历史，也借此了解其神秘面纱和发展历程。 由于是两个公司合并，我们分别
硅晶圆业务，然后被三菱硅材料集团整合，形成今天的住友三菱硅株式会社(Sumitomo Mitsubishi Silicon Corp.,)，简称SUMCO。 其后，住友三菱硅株式会社SUMCO于日本

，2000年REC成立，且成为控股公司后，由此开始新的历史和里程碑。 经过两年的整合后，抓住国际光伏市场和产业每年增长三成以上的大好时机，REC 乘势加速光伏产业的投入，期望成为一家领袖型的光伏企业
类似例子也不少。 2005年， REC战略重组为三大业务模块，分别为REC Silicon, REC Wafer，REC Solar。其多晶硅业务是世界第二，太阳能多晶硅世界第一，太阳能硅片也是

起源于市场和安装服务，走垂直整合道路，并且于1999年在德国上市，给德国企业界和世界光伏业界不啻投下原子弹，这带动了德国新一轮的创业潮和光伏企业和产业发展。 1999年底，世纪之交，四个懂技术、生产
上市后的QCELL，与Solar World全产业链整合和快速向下游延伸，更贴近市场、渠道和客户不同，QCELL选择了多技术储备和投资。受First Solar成功商业化生产和快速崛起的冲击

H. Asbeck将成为新兴王者之一，成为第一个专业太阳能上市公司，第一个借上市并购整合光伏大佬，且首创垂直一体化模式而名噪一时，成后世典范，后续效仿者众，名垂光伏青史。 1988年工学士弗兰克
。不过后者走得更快更猛，更早学会上市融资，借助资本市场玩起并购、整合业界大佬，多元化参股及投资。 不知道德国人是否也象中国人一样喜欢黄道吉日，巧合的是，1998年12月18日，这是一个中国人看来非常

，集团战略重组后划分四大事业单元：水泥(Cement), 化工(Chemicals)，硅(Si)以及先进材料(Advanced Materials)。与此同时，内部管理流程和体系也顺势整合成集团
1.5万吨。德山开发和采用了其得有专利的新汽液相沉积技术，可以大幅提高生产速度，而不影响品质和效率，进而可以降低生产成本以及资本成本。 2010年，更将硅业务与先进材料业务合并整合成新特种产品业务

巨额投资陷入低迷，再次负债累累，后来不得不被德国母公司二次出售，但这次是美国公司接手，只不过不是实业公司，而是专门投资企业、打包重组，有企业外科医生和行业整容师称谓的私募基金公司。 面对1997年
，进一步打击已经很脆弱的电子产业，MEMC更是雪上加霜，陷入比上市前和孟山都卖出前还困穷的尴尬局面。1996年，Ludger H. Viefhues作为继任CEO，开始了亚洲金融危机后的战略聚焦重组和

石化工业巨臂，开始了面向二十一世纪的新篇章。不幸的是，大扩张埋下隐患，2010年的墨西哥湾石油泄漏遭到美国政府200多亿的罚款，其损失高达400亿美金以上，一连串的事故重创了超级巨无霸BP，出售整合重组一些
其他新能源业务整合成BP RE(Renewable Energy)，Solar成为BP RE旗下的子板块。最近10年，尤其金融危机后光伏产业一日千里，2011年日本311核危机后风电、光伏趁势而起

才再次开禁。因此，早川上市重组股份制和上市后，设立研究所，再次启动尘封二十多年的梦想，开始研究电视机，即便是1949-1950年最苦难的时期也没有放弃。 1951年早川的电视样机出炉，引发日本轰动
1953最初月产15台，快速跃居到月产1500台，进入大规模生产阶段。此后进一步不断整合产业链，优化生产设施，加大投资，到1955年前后，早川建成了每月2万台的产能，短短三年，这是1000倍规模的拓展

1983年，由于连续亏损，亏损巨大，Solarex所在地的马里兰州国力银行作为债权银行，强力要求Solarex破产重组，进入新的股东或出售。在此背景下，当地的超级石油大佬AMOCO(阿莫科)顺势接手，购买
战略整合，Solarex与BP 旗下太阳能业务再次进行合并，合并成新的BP Solar。 1999年，BP 为了做大太阳能业务，出资4500万美金将安然此前控制的Solarex的50%股份全部买下