战略投资者

开始，英利走了的路子就与尚德不同，更准确的说应该是尚德与英利不同，英利走的垂直一体化从硅片到应用的产业链战略，而尚德走的是以电池后来延伸到组件为核心的中间关键环节产品加策略联盟搭建隐形产业链的战略。 从
。 在早期，先锋尚德无意中成为样板，英利等可依葫芦画瓢，扩产，请来在新南大光伏博士姚国晓和后来的宋登元担任CTO，请来韩国现代重工光伏的老将主管运营，请普华永道的主管财务和战略，海外私募，海外上市等

%，离网额外再加40%。德国政府还通过一个被称为买回补助Feed In Tariff或者叫上网电价补贴法的政策，支持初生的光伏产业及太阳能屋顶计划，以确保公司和个人投资者的收益，1991年上网电价10
流，高达近50%，这成为后来行业的主要效仿模式。 前者Wacker, QCELL、SMA分别代表德国的专业化战略，分别占据各自硅料、电池和逆变器行业的全球前三强，后者Solar World一体化模式

毁约，损失了设备订货款和一些前期投入，但出人意料的是，股市对于天合的反应却是予以肯定。是否或者似乎有些投资者觉得硅料和光伏有点过热了，需要谨慎一点了。 也就在硅料登顶500美元大关后，硅料价格
也在光伏最热的时候，提出2012年光伏一元一度电的战略思维，只是业界忙于赚钱，多数也难得理会，甚或多有微词。不过，此后这成为激励中国政府扶持光伏，和中国光伏转向的契机，也带来了世界光伏的平价上网时代

发展，道康宁引进战略投资者，两个来自日本最大单晶硅硅片生产商Shin-Etsu Handotai Co., Ltd.(信越半导体，占股24.5%)和Mitsubishi Materials
，这得益于电子产业的高速成长。 1979年，Hemlock Semiconductor Corporation (HSC海姆洛克半导体公司)成为道康宁的完全子公司。 1984年，为了海姆洛克的战略

分布情况，同时在几个国家生产，并把自己的金融和销售战略瞄准世界市场。由此，通过战后混合兼并的美国大公司纷纷成为现代跨国公司。它们拥有巨额的资本、广泛的经营范围，并且其业务经营强调全球战略，因此可以获取
后来的硅谷文化更成为世界尤其中国、日本、德国、英国、法国等均无法学习，让就是鼓励创新、鼓励冒险、失败并不可怕，更不可耻，抱残守缺、不思进取才被人耻笑。模仿、复制令人讨厌，也让投资者不感兴趣。这种文化