德国光伏企业

第一节 赛维LDK 劳保转型三年成硅片大王 垂直一体剑指全产业链王 2005年尚德美国上市成功，快速催生和催熟可了一大批中国光伏企业，其中尤以赛维LDK和保利协鑫最为闪耀，成为中国乃至世界继尚德
保定天威英利担任高管、阿特斯太阳能有限公司商业执行总裁，具有10年以上光伏企业运营管理经验的佟兴雪的建议是将电池组件生产线全部停止，设备退掉，全力向硅片方向发展。他帮助彭小峰分析硅片生产的瓶颈，计算

。 1994年公司的管理层出于对公司发展的掌控，6名高管出资买断公司。脱离ELKEM的Crystalox开始按照自身的战略开始新的发展。 1997年，在德国Erfurt，PV Silicon
。1999年，公司管理层作出战略决定，与创立于1997年的德国的PV Silicon AG股份公司开始战略合作，并且于2002年决定进一步深化合作两家公司合并，合并后的公司更名为现在PV

当时也是很大的单线产能。1999年Sol Energy AS 成立，主要专注于光伏发电系统的销售和安装业务。1999年德国制定新2000年开始生效的新能源法，2000年德国启动2000版新能源
，2000年REC成立，且成为控股公司后，由此开始新的历史和里程碑。 经过两年的整合后，抓住国际光伏市场和产业每年增长三成以上的大好时机，REC 乘势加速光伏产业的投入，期望成为一家领袖型的光伏企业

大陆的天合、英利，台湾的茂迪，日本的夏普，开始第一次赶超尚德和当时的电池霸主德国QCELL。 从2005年到2008年金融危机前的这四年是光伏市场大跃进的四年，产品供不应求，产能和产品可谓上多少
吃多少，业界有死不愁和四忧之说不愁订单，不愁市场，不愁客户，不愁货款，只忧上游，只忧硅料，只忧产能，只忧设备。只是随后突然而至不期而遇的金融危机改变了这一切，与多数同行尤其中国光伏企业的急速扩张类似，晶澳也

出首批单晶硅棒。同年 10 月，该硅棒厂全面投产。第三步战略是从拉棒转向下游切片，2006 年 2 月开始制造硅片，到该年末，产量已达 28MW。第四步战略是国际化拓展。第一站是光伏市场第一大国德国
战略是人才国际化。借助在纽约证券交易所挂牌上市，打造了国际化团队，他们拥有丰富的光伏行业经验，为公司的成功贡献力量。第七步战略是国际化布局。天合光能的足迹不断扩大，在中国、德国、西班牙和美国都设有

。 2004年英利开始第二个五年，步入创业期的高速成长期，加上正好赶上德国和全球光伏市场和产业的快速起飞，后起之秀尚德的超越式发展塑造的样本工程，英利更是顺势进入高速成长期和规模性增长阶段。2004年底
连续投资成功了，联想巨额投资半途而飞，英利能否一以贯之? 不过，英利这样做是有一定底气的，老苗挺喜欢足球，在此之前已经小试牛刀玩过足球，2006年赞助德国世界杯之一的德国凯泽斯劳滕球场小尝甜头

中和怀疑下孵化和诞生了。 国人和业界的怀疑当时看来也无可非议，不无道理，首先，当时国内的厂家主要还是500千瓦级的产线，产出往往是上百千瓦;其次是国内基本没市场，国外市场日本很大，进不去，美国和德国
、国际到处跑。正好日本、德国政策好，市场一日千里，市场供不应求，终于开花，终于结果，尤其西部送电下乡就如及时雨给尚德和中国光伏产业一缕阳光。 与此同时，尚德也开始介入国内正热的太阳能热利用领域，选择热泵

起源于市场和安装服务，走垂直整合道路，并且于1999年在德国上市，给德国企业界和世界光伏业界不啻投下原子弹，这带动了德国新一轮的创业潮和光伏企业和产业发展。 1999年底，世纪之交，四个懂技术、生产

第四节 德SolarWorld 安装商起家借东风上市 并购一体化阿贝成光伏王 伴随德国2000年颁布执行的可再生能源法(EEG)，德国光伏企业随风兴起，Solar World及其其创始人Frank
垂直一体化模式的世界教父和光伏大王。 其垂直一体化使得其继续保持德国及欧美晶硅光伏企业最强的竞争力和最高毛利率之列，并且及时转向德国外市场和下游系统应用，转型市场渠道和增值应用，继续成为德国光伏市场的

每年持续下降10%，主要得益于在德国、马来西亚以及美国本土规模化生产。产量从2005年20兆瓦，增长到2007年200兆瓦，2008年继续翻番。展望未来5年，技术提升带来转换率提升0.2-0.3%，大约
，生产布局既着眼于降低制造成本，由于美国和德国人工成本最高，亚洲马来西亚比较低，中国更低。假设德国、美国人均工资按照2000美元/月，中国工人按照2000元/月(工资、奖金、福利等)，马来西亚的人均工资