光伏终端服务商

起，短期内光伏产品生产商+光伏发电服务商的商业模式是不可能变化的。变化的只是李河君不断挑战市场的语言。 2012年的李河君喜欢挑战市值数据，比如《汉能筹谋万亿市值公司：一年投建8个光伏

路线，或提供产品、或提供生产设备、或提供最适合的终端市场服务。并且在这条路上，一时没有竞争者。可是现实不是这样，至少老红对汉能商业模式的判断，就曾有过这样几次变化：2011年，一篇《汉能千亿光伏秀》让
？还是轻资产的销售企业？对汉能商业模式的认知困惑源于李河君。其实从汉能选择薄膜光伏技术路线那天起，短期内光伏产品生产商+光伏发电服务商的商业模式是不可能变化的。变化的只是李河君不断挑战市场的语言

过去是垄断的，未来也应当是垄断的。唯一没有想清楚的是，互联网、分布式能源时代的到来，会对这个垄断的市场产生什么样的影响？2，投资布局四大板块：光伏产品加工企业、光伏终端市场的三大矩阵企业、伴随电改形成

率领的海润、邹承慧率领的爱康。第二次转型最早、最明确的企业，一定是协鑫明确了综合清洁能源服务商的方向，爱康明确了服务光伏产业的方向。邹承慧说：“我们永远追求领先别人六个月这样战略思维”。第二，爱康的
第一次转型基本是成功的。特别是相对海润至今还在背负着沉重的企业转型和股权转移包袱而言。第三，按照老红未来光伏终端市场三大企业矩阵的划分，爱康的转型方向属于第三矩阵。这有点小小的意外，因为在老红原来的构想

想到如何搭建一个无所不能的互联网服务平台，另外一方面，随着分布式光伏的爆发，将进入终端用户，针对分布式光伏电站的电商平台应运而生，以销售组件、逆变器、户用分布式系统为主。随着分布式光伏的发展，国内兴起

。能源企业过去是垄断的，未来也应当是垄断的。唯一没有想清楚的是，互联网、分布式能源时代的到来，会对这个垄断的市场产生什么样的影响? 2，投资布局四大板块：光伏产品加工企业、光伏终端市场的三大矩阵企业

的优势。这些企业能在产品采购上有效控制成本；还有，中国光伏产业发展历程没有分化企业的发展主体，不像欧美那样能催生出像SolarCity那样的专业化提供定制化服务的项目服务商业。而国内是优质专业化的品牌
模式，追求的是货如轮转。SolarCity的第二种模式是光伏系统的租赁，通过与终端用户签订能源采购合约（PPA）收取租赁费以及与投资方共同享受政府的返现、税收补贴等等。这种方式之所以可行，是因为用户

出击终端：全国统一专卖店形象及物料支持活动：公司主导定期开展市场地推活动培训：定期举办营销、市场及相关培训技术：匹配专属技术专家解决市场问题分布式光伏发展目标：以县为单位，构建全国2000家一级经销商
分布式光伏系统O2O电商平台晶科云（晶科家庭光伏科技有限公司担纲运营）。通过晶科云将全国各地的落地服务商与线上交易平台结合，并通过标准化产品和服务管理体系，计划到2020年建立覆盖全球主要市场的线上

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