光伏产业链下游

的(后来金融危机后才并入埃肯集团，成为埃肯集团旗下四大业务单元之一)，可见其对埃肯光伏和进军太阳能的战略重视。 不仅如此，奥克拉集团还利用其控股及关联业务的特殊地位，打造和形成了对光伏产业链的多方位
成立REC 光伏公司进军光伏电池和组件的制造，并且成立系统公司进军组件分销和系统集成和电站建设等下游领域，而在上游成立REC多晶硅，布局其独特和比较占优势的硅烷埋床法万吨级太阳能多晶硅生产基地

上市并入保利协鑫之后，保利协鑫在光伏领域进行了战略调整和升级，正如其名称如反映的变化，从协鑫硅业控股升格为协鑫光伏电力控股，其从硅料进而进军光伏产业链，并且进入下游光伏电力领域可谓若隐若现。 第一步
，围绕本质进行阶段性差异化和升级化经营，那就是扼住上游硅料牛鼻子，打造硅料硅片成本最低、规模最强的晶硅基础，进而通过合纵连横，实现中游的晶硅光伏行业产业链的隐形垂直一体化，进而进军下游光伏电站和系统市场

39.3%、32.5%、5.4%、-10.3%。下游电池组件系统价格，带来上游硅料、硅片价格的快速下降，尤其是硅料价格的崩盘，使得赛维作为硅片厂商蒙受最大最强最猛的冲击以及后来大客户如QCELL
。金融危机后，2009年3月开始单晶硅铸锭和切片业务。后续电池生产也是单晶、多晶均有布局。 第四步，既要骑马也要乘车。转型和延伸进入下游，并且进军下游系统电站和投资开发如与QCELL合资成立

级硅料(Solar Grade Silicon,SGS)及太阳能光伏产业链的可再生能源公司(Renewable Energy Corporation)。 1996年年底12月成立，开始逐步迈入
的股份，总起先的32.6%倍增到71.2%，获得控股权，且计划100%收购，其业务也合并如REC的财报，贡献45%的营收，可谓REC的半壁江山。到2003年年度，REC已经建立了覆盖太阳能光伏上下游的

出首批单晶硅棒。同年 10 月，该硅棒厂全面投产。第三步战略是从拉棒转向下游切片，2006 年 2 月开始制造硅片，到该年末，产量已达 28MW。第四步战略是国际化拓展。第一站是光伏市场第一大国德国
，将天合光能被德勤评为2007年中国增长最快的高尅及企业第四步战略是打造万吨级硅料基地，构建硅料到组件的更完整光伏产业链。在金融危机前，硅料行业一路高歌飙升，天合在布局好硅料到组件后，深感没有硅料的掌握

一切不必要的开支，熬过寒冬，等待春天。 第五件事，英利基于危机即机遇的道理，分析了光伏的未来和英利战略布局的得失后，决定进一步掌握自己在光伏产业链和光伏市场的主动权和命运，乘势进入硅料产业，低迷时期
大跃进，从而造成光伏行业的集体失语，而英利成为中国光伏毛利率、净利润最高的公司，业界似乎可以看到英利上游做组件产品成本最低，下游打造品牌带来的突破的结果正在彰显。受此影响，尚德、阿特斯、天合、中电等加大了

晶龙等，多数准备学习尚德海外上市IPO融资，此外LDK,GCL,JA 这些今后的业界霸主也相继问世，即将酝酿此中国光伏海外上市潮。 从整个光伏产业链来看，德国、西班牙及各国光伏市场的兴起，引发
原本天然气行业使用的照付不议(Take Or Pay),甚至出现硅料投资厂商仅凭一张图纸，下游客户就主动签约，提前几年预付款来帮助硅料厂家投资建厂的怪事，更多的怪事则是下游的客户有钱买不到货如组件等

接手后，太阳能硅料和晶圆成为MEMC新的战略支点。 2009年后，光伏产业链一体化运营成为MEMC新的战略支柱，到2012年目标产能3GW，其中太阳能1.5GW，硅料三厂投产，1.5万吨，与三星合资的
贡献八成多，运营利润率10%左右。 2011和2012年MEMC历经亏损开始艰难的战略转型，2013年再次更名为SUN EDISON，从而凸显和宣传公司战略重点从晶圆专项太阳能光伏，转型下游，打造