企业架构

。这些工厂都隶属于同一个公司协鑫（集团）控股有限公司（以下简称协鑫）。如今，这条路已经被当地政府命名为协鑫大道。协鑫是中国最大的非公有制电力控股企业，也是全球最大的光伏材料制造商，业务涉及各类发电
十分突出，它被放大了数倍，使得整句话中其它字显得渺小许多，以致很容易被忽略掉。这笔墨出自协鑫创始人朱共山。这是协鑫企业文化的一部分，我的理解是董事长（朱共山）希望大家能够在一起快乐地做事。朱战军笑着说

规模投资的作用，忽视建设市场营销能力；其三，管理架构冗杂，七个子集团各管一摊，审批、决策流程过长、过慢，导致人浮于事、效率低下；四是用人问题，关键岗位缺乏足够的专业人才，任人唯亲却没有唯才适用；五是企业
学士学位，后获哈佛商学院高级管理课程证书。加盟汉能之前，冯国华曾在西门子、普华永道、IBM、金蝶、惠普等企业任职。2011年年初，冯国华以IBM全球企业咨询服务部主管合伙人的身份跳槽加盟金蝶，出任金蝶

谈会上表示，我们正将精力放在企业的内部建设方面。尚德登顶之时，企业庞大，架构复杂，高管甚多，员工超过20000，高管有十多个，无锡就有15000人，而现在，无锡员工精简到了3000。熊海波表示，光此项就

的非公有制电力控股企业，也是全球最大的光伏材料制造商，业务涉及各类发电、光伏材料多晶硅及硅片、系统集成，以及油气开发等。 在这些工厂中，有两家堪称世界之最。这两家分别是江苏中能硅业科技发展有限公司
创始人朱共山。 这是协鑫企业文化的一部分，我的理解是董事长(朱共山)希望大家能够在一起快乐地做事。朱战军笑着说。 不过，作为协鑫光伏帝国的缔造者，朱共山在光伏领域其实算是后入者。 朱共山生于

，比如美国的高盛、通用汽车，中国的两大石油、三大电信、四大银行、四大航空公司，还有民营企业中的BAT和万达都是万万不能倒的。李河君想把汉能提到这种高度的自救意识是正确的，但监管层认不认可是另外一回事
了五个需要反思的方面： 第一，虽然方向正确，但是我们步子迈得太快了，欲速而不达，拔苗助长早晚会出问题。 第二，市场经营意识薄弱，过度强调了规模投资作用，忽视了市场营销能力建设。 第三，汉能管理架构

，快速的发展扩张导致汉能的内部管理、文化融合等方面跟不上，无法满足汉能高速发展的要求。同时，过度强调规模投资作用，忽视市场营销能力；管理架构复杂，大企业病严重；关键岗位缺乏专业人才；开发度不够，缺乏同业价值链的整合合作开发等问题，也是李河君反思的问题所在。

反思了汉能在发展中的五大问题：第一，虽然方向正确，但是步子迈得太快，拔苗助长早晚会出问题;第二，市场经营意识薄弱，过度强调规模投资作用，忽视了市场营销能力建设;第三，汉能管理架构复杂，大企业病严重

会问到一个问题：能卖得出去吗？如果得不到肯定的回答，我们就停一停、缓一缓，不能盲目冒进。第三、汉能管理架构复杂，大企业病严重。汉能过去有七个子集团，各管一摊，条块分割，横竖交叉，层级很多，审批和决策流程
，汉能已经走过了21个春夏秋冬。21年间，我们曾有过四次成功并购全球领先技术的喜悦，有过上榜全球最具创新力企业的荣光，有过金安桥水电站八年待产的艰辛， 有过五年成长为最大薄膜发电企业的自豪。但此时此刻

出去吗？如果得不到肯定的回答，我们就停一停、缓一缓，不能盲目冒进。第三、汉能管理架构复杂，大企业病严重。汉能过去有七个子集团，各管一摊，条块分割，横竖交叉，层级很多，审批和决策流程冗长，决策速度太慢
已经走过了21个春夏秋冬。21年间，我们曾有过四次成功并购全球领先技术的喜悦，有过上榜全球最具创新力企业的荣光，有过金安桥水电站八年待产的艰辛, 有过五年成长为最大薄膜发电企业的自豪。但此时此刻，相信

的时代。而客户也会在应用的过程中，提出新的想法，新的需求。这就要求企业负责人能够把握市场，结合公司的实际情况，做出恰当的选择，关注市场细分，做出最快的选择。有的逆变器公司由于公司架构的关系，负责人对
受全球经济大环境的影响，加之中美欧等传统光伏市场陷入贸易争端，光伏企业遭遇破产倒闭，光伏行业普遍面临困境，逆变器行业也遭受波及。随着国内太阳能逆变器市场表现出巨大的潜力，逆变器市场将迎来更为激烈的