中国企业
、Conergy、夏普等公司，后来有MEMC,韩华(+林洋)，国内有尚德、英利、天合、晶澳以及昱辉、大全、晶科等。但是国内公司如REC,Solar World、Conergy等在中国企业更大规模的垂直一体化
日本和全球业者肯定。 SUMCO的此起彼落，跌落再爬起，这些宝贵的企业和产业经验实在值得后者宝鉴。这对日本企业，对中国企业，对所有光伏业者均是借鉴，也值得读者诸君借鉴。毕竟，读者诸君中就要好多在路上的
施作为老大，先行者必须得这么做，要不然就被后来者赶上和超越了，何况做老大和先行者必然是要冒一点风险的，这也是超前、领先与风险的必然关联性，毕竟其他中国企业以跟随为主，慢一拍，步子小一点或者大一些均是有
，从产品到品牌和从成本价格到产品价值的多重提升和飞跃，从而逐步跻身世界一流，甚或超一流。
但中国企业国际化先锋联想集团赞助奥运会等等所走过的弯路也是历历在目，更不用谈倒在央视舞台上的了，令人
潮流，西门子可以完全释放员工的能量和创造力。西门子富于独创，也欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想等。
这就是西门子，这就是西门子上百年来的长盛不衰的基因-DNA。这也是中国企业
评论，但西门子二十世纪下半叶在光伏产业的起落、巅峰到战略选择退出，还是值得中国企业、企业家、光伏界人士和读者诸君扼腕叹息之外更可掩卷深思。
此外，对于西门子这样的超级巨无霸式的集团企业，如何既要
中国企业参考。First Solar的控制模式主要是管理层和董事会的协同。中国企业基本是创始人控股，并且是绝对多数，管理层主要来自欧美和本地企业华人高管，其控制力和驱动力主要来自创始人。创始人往往担任
董事长兼CEO，总裁，董事会和管理层只是协助其决策，执行主要授权中高管理层。相比较而言，FS似乎更职业化一些，中国企业具有创始人企业的特色和优势，如能结合FS等企业的长处，发挥创始人的核动力，中国企业可望
，在各行各业如此，在光伏等新能领域也是如此，在光伏春秋中兴时代读者诸君可以看到First Solar 和Sun Power 等世界级光伏企业的崛起，尤其是这些企业均各自拥有压箱底的绝活，而中国企业
和政府一记闷声重拳，中国企业、产业和政府将何去何从，如何应对和反击呢?这些我们将在后续章节中继续展开。
路遥知马力，谋大局者谋长远。如百万屋顶资助的薄膜科研项目Fist Solar和最高效率24.5
头在外，而多数领域均被德国企业和产业界控制和占领。不仅如此，德国企业可以垄断获得市场、维持高利润，而中国企业尽管垄断高达近八成的产出，却反而陷入价格战，还逼迫引发德国、美国光伏企业陷入巨亏、破产倒闭
企业家们深思、学习和借鉴。
如果中国企业家和政经界早点好好研究和学习借鉴德国，向华为学习，相比今日之中国光伏也不必走重复复制尚德等的简单套路，尚德乃至中国和世界光伏产业也不至于陷入今日之如此窘境。
亡羊补牢，犹未晚矣!
至于光伏战国时代，德国能否跃居世界第一，能否保持竞争力还是别的，这是后话。
(又哈日、哈韩、哈台了吧)。 孙子兵法有知己知彼、百战不殆和上兵伐谋等治国、平天下之良策，即便在光伏产业和国策扶持方面，日本作为先进、先行和先辈，也值得中国企业、企业家、政府官员和社会精英学习借鉴
200兆瓦跻身世界前四的日本光伏组件和系统老品牌MSK，改写了历来日本企业进军中国，整合中国企业的传统，施正荣作为尚德的创始人和CEO也随中国总理温家宝访问日本，轰动业界和日中两国。MSK此后成为尚德
，2006年退出后，日本光伏市场将进一步走向萎缩，到2006年之后MSK可能就此轰然倒下。因此，MSK选择了将自身包装美化，出售而不是上市，目标不是日本企业，而是德国和中国企业。 MSK选择高
