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如何开发一款“好”的光伏支架系统

发表于:2018-07-23 16:32:25     作者:葛妙兰 来源:索比光伏网

好的产品,开发思路基本都是类似的;不好的产品,却有各种各样的弊端。这里所说的产品开发,不仅仅是指以研发手段去实现最终成品,而且是指从Idea到成品的项目运作,最终接受市场检验。只要接受市场检验,就有成王败寇的风险。如此一来,产品的好坏即项目的成败直接关系公司的收益。

由于支架产品在光伏产业链中依附性不强,不像硅料、晶硅切片、太阳能电池、太阳能板等,与产业链相辅相成,息息相关。而支架在整个光伏发电系统中无论是产品作用,还是成本比重,都没有显要的位置。但是,支架系统却是不可或缺,对于投资规模较大,运作周期较长的光伏发电项目而言,任何一个组成环节都能造成“木桶理论”的短板效应。中国光伏市场经过这几年的野蛮生长,试错响应,从最开始的“外行看热闹”,到现在的“内行看门道”,行业已经慢慢地回归理性,而行业中的参与者也不再那样急功近利,单纯地价格厮杀。

谈到光伏支架系统,那么如何开发一款“好”的产品呢?我想借这种看似简单的产品,讨论一下产品的思路,希望能够抛砖引玉。任何“好”的产品肯定都具备标准化、系统化、流程化三个特点,同时达到规模化应用的效果,实现产品的成本控制、质量控制以及供货周期控制,并能跟市场形成良性互动,这就是产品开发的“莫忘初心”。

任何一款产品都是从最初的Idea 开始,这个Idea可能非常简单,非常粗糙,却是产品开发过程中最为可贵的一步,实现从0到1的过程。那么,idea是通过什么途径发生或收集呢?第一,客户响应。客户不会提出具体idea,通常情况下他们只是提出产品需求或当前痛点。将需求或痛点分解为产品思路,这就是idea雏形;第二,内部响应。公司销售、技术、质量、售后等处理业务,并且广泛接触行业产品时,会基于成本控制、质量改善、新技术应用、新趋势预测、或者市场洼地等方面提出产品构想,这也是idea雏形。我需要强调一点,内部响应的idea,通常都是厚积薄发的结果,而非闭门造车,灵光乍现。

现在idea已经出现,接下来应该怎样进行呢?

第一步,产品调研阶段。

idea的优劣。通过客户响应和公司内部响应,我们可以收集很多idea,那么哪些idea是优质的呢?这就涉及产品定位及产品策略,要么基于受众数量,要么基于受众质量。单从市场角度而言,“淘宝爆款”和“高端私人定制”并没好坏对错之分。说到底,基于产品定位和产品策略的idea,都是投入与产出的权衡,风险与收益的博弈。

Idea的取舍。假设一种境况:两家规模、资质差不多的公司同时面对五个都具可行性的idea。第一家公司把idea全部立项研发,第二家公司只选择两个idea立项研发。那么哪家公司的做法更可取呢?其实仅从这个例子上,很难判断孰优孰略。如果这两家公司都是实力雄厚,市场根基牢固的大牌企业,肯定第一家公司的做法更可取。“不要把鸡蛋放到一个篮子里。”“遍地撒网,重点捕捞”,这是规避风险,提高收益的最佳途径;如果这两家公司都处于发展阶段,而且市场认可度不高,肯定第二家公司的做法更可取,“集中力量,重点突破”,风险的权重大于收益的权重。有限的资源面临如何分配时,一定要考虑天时、地利、人和等综合因素,否则可能造成严重后果,拖累所有项目进度,进而拖垮整个企业。

下面谈论光伏支架的市场调研。

所有idea都来源于市场,所有成品都走向市场,从最初“发现”市场需求,到最后“满足”市场需求,这就是产品实现过程。为了将这个过程的风险降至最低,我们需要进行产品分析和市场调研。简而言之,光伏支架具有行业属性和功能属性,行业属性限定光伏支架从属光伏行业,它的客户群体分布在光伏产业链下游的应用环节;功能属性限定光伏支架第一价值就是使用价值,以及所衍生出来的附加价值:安全性、性价比、便捷性等等。

举例说明。现在两个光伏支架的idea,第一个来自客户痛点,即市场上的同类产品的几乎不能满足客户在斜坡上的安装要求;第二个来自内部头脑风暴,能否研发一款提高安装效率的新产品。

对于第一个idea,需要确认客户痛点是否具备普遍性,即斜坡上安装光伏发电系统的市场容量和规模化应用的概率。首先我们研究这个客户所在地区(中国或欧洲或美国)的光伏项目安装情况、目前市场容量及预期、安装适用地区分布(注:这些数据可以从行业网站、市场调研机构、政府公开信息等获得),进行客户痛点确认。如果当地市场容量大,并呈现上升趋势,正在或将要超过合适的安装区域(如平地等),那么可以推断,斜坡安装具备一定的潜在需求,客户痛点具备普遍性;否则,慎之。如果公司提供客户定制方案,投入资源、时间解决客户痛点,这也是一种市场开发策略。

对于第二个idea,需要确认提高安装效率在产品价值中所占的权重。首先,我们以产品价值的两项影响因素的权重为例进行说明:安装效率和价格。以客户视角来看,面对同类产品,同样的安装效率,肯定选择价格相对较低的产品;或者同样的价格,肯定选择安装效率相对较快的产品。当这两项影响因素的发生冲突时,客户又该怎样选择呢?欧洲客户倾向于选择安装效率相对较快而价格相对较高的产品,而东南亚客户倾向于选择安装效率相对较慢而价格相对较低的产品。这牵扯出另一个影响因素:人工成本。欧洲的人工成本昂贵,这就提高了安装效率在产品价值中所占的权重;而东南亚的人工成本低廉,这就降低了安装效率在产品价值中所占的权重。

由此可见,优质的idea是基于目标客户对产品价值的各种影响因素进行权重排序,并且具备规模化应用的潜力。以光伏支架为例,产品价值的影响因素包括产品价格、安全性、安装效率、品牌效应等。在产品调研阶段,确认idea与目标客户的匹配度及匹配规模,输出市场调研报告和可行性分析。

第二步,产品提案&立项阶段。

产品提案&立项阶段是产品基因确立的过程,这基本上定义了这款产品的生命周期。产品提案就是将前面具有可行性的idea分解为产品思路,这分为基于外部和基于内部。

基于外部。这需要清楚地识别目标客户。以光伏支架为例。由于光伏支架的行业属性和功能属性,导致目标客户按区域分布的特征非常明显:如欧美地区客户或东南亚地区客户;将目标客户转化为区域,即目标市场,分析对象更加明朗具体。对于目标市场的分析,包括:市场准入、市场情况、竞争情况三方面。市场准入:该地区的光伏行业是否强制要求某些测试、认证,或政府出台的政策设置市场准入机制,这类信息基本可以公开查询;市场情况:市场容量、分布及特征,这类信息可以通过行业网站、市场调研机构等获取;竞争情况:竞争对手,竞争产品,竞争密度,这类信息可以通过行业网站、展会、论坛、竞争对手网站等获取。

最后采用SWOT(优势、劣势、机会、风险)进行分析。

还有一种非常直观的方式,选择跟自己idea类似的产品进行对比:这款产品近两年在该地区的销售量和利润率的变化,这种变化直接反应出这个地区的市场情况和竞争情况。不过,这种情况一定注意侵权风险。另外,如果该地区没有跟自己idea类似的产品,那么可以从产品效果倒推,选择达到同样效果的产品,然后对产品价值影响因素进行量化对比。比如:价格、安装效率、品牌影响力等,从而制定相应的市场开发策略。

基于内部。这需要将idea转化为可供研发识别的产品概念:功能描述,产品特点,适用范围,技术规格等;以及可供公司决策的项目概念:预算,周期,成本,收益等。

根据前面输出的文件,然后进行新产品提案,如果公司审核通过,就要立项;反之,失效。

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