本文以Z公司为案例来分析光伏企业面临的渠道管理问题，期望能给读者带来一些启示。
说明：Z公司是一家专业从事光伏产品研发、生产、销售的高新技术企业，近年来专注于家庭分布式光伏细分领域，凭借深度分销的渠道模式，该公司在区域市场始终处于行业领导者地位。但在2017年，随着市场竞争的加剧，该公司的渠道管理问题层出不穷，业绩大幅下滑，亟需整治。
渠道管理问题汇总
1、新型渠道发展缓慢
Z公司在开拓市场前期，以传统渠道方式为基础，将整个市场划分为不同区域并招揽当地渠道商进行维护，企业则负责产品配送，并逐渐启用深度分销的营销渠道模式。但对电商、微商等新型渠道的适应性不足，无法很好的支撑新型渠道的发展。
Z公司急需建立线上购买、线下体验的O2O营销渠道模式，以满足用户的消费需求。
2、渠道结构过长
Z公司当前渠道结构由多个层级组成，对渠道商及终端门店的掌控力较低，品牌形象与产品相关知识在终端难以有效贯彻执行，对底层分销商与终端门店现场活动投入的促销费用也无法很好监控，无法有效地保证消费者的消费体验。
Z公司必须要改良渠道长度结构，以提高对整个渠道链的控制力。
3、渠道关系严重失衡
在Z公司的营销渠道关系中，虽然制定了销售政策限定渠道商的市场活动区域，但某些渠道商为了资金周转等自身利益还是采用了窜货行为，破坏了区域内统一的价格体系，严重冲击了整个区域市场的产品正常销售，使得正常销售的渠道商的合法利益得不到保障，导致渠道商对品牌厂商的忠诚度也开始逐步下降。
渠道关系失衡问题，是Z公司业绩下滑的重要原因。
4、渠道考核体系缺乏
Z公司的渠道商对于维护全国渠道运作规则的积极性并不高，当有渠道商破坏市场而没有被处罚时，区域内其他渠道商也会采用同样的方法扰乱市场。同时，当渠道商在完成厂商给予的销售任务时，对其激励若没有跟上，其销售热情也会大大降低。
基于以上，企业必须制定一套渠道考核体系，细化奖惩并落实执行。
5、渠道成员培训缺乏
Z公司采取逐级传达式的市场培训方法，从业代到代理商，再到下辖分销商，通常都会造成信息传达的失真，培训的效果因此将大打折扣。终端门店很难贯彻执行公司政策，门店端的销售转化率也就不可能达到预期目标。
因此，对渠道商的人员进行集中培训非常重要。
解决问题的思路
通过对上述渠道问题的分析，笔者建议Z公司遵循“提升渠道的快速反应”、“提升渠道的稳定程度”、“提升渠道的优势发展”三大思路，构建适应当前互联网时代发展并体现分布式光伏行业特点的新型营销渠道体系。
1、提升渠道的快速反应
在当前产品严重过剩、渠道定位重叠的时期，企业在设计产品时需要考虑吸引消费者的手段、产品的特点呈现、产品的目标消费群以及如何让渠道商积极配合厂家的市场推广等问题。
厂商应通过有效方式把新产品迅速推向目标用户，验证产品功能、属性是否满足市场需求。当用户产生兴趣后，根据工厂的生产能力、物流干线的运输区域、当地营销分子机构的支持状况等因素快速进行渠道布局。这样，企业就拥有快速扩张市场的能力了。
2、提升渠道的稳定程度
作为需要考虑针对多个渠道售卖的产品，企业应开发出适合不同渠道的专卖款，招募合适的渠道商，化解线上线下的渠道冲突。
同时要考虑渠道商的经商理念、开拓市场的积极性是否与厂商一致，探访本区域终端门店对渠道商的看法，综合考虑渠道商的仓储物流配送能力、售后服务支持能力，以及当地市场口碑，结合渠道商的资金实力和整个业务经营团队的素质等因素，从而进一步增加渠道的稳定度。
3、提升渠道的优势发展
在营销渠道体系管理方面，Z公司应稳定原有的基本渠道体系，加大区域子公司直营的力度，对公司直营的终端门店采取联合体等运营管理模式，另外，成立熟悉电商的专业化职能机构。
同时，加快终端信息化的建设工作，建立导购销售客服的绩效评价体系，强化门店的可视化陈列管理，并结合市场营销推广活动在线下有效引入客流，巩固行业市场份额。
在消费者咨询服务方面，在全国主要地区举办分布式光伏主题讲座、咨询推广会议，通过呼叫中心、微信等触点导入行业专业化的咨询服务，提高顾客忠诚度。根据全渠道融合模式，将各个渠道的顾客需求进行整合优化。
解决问题的具体策略
1、多种渠道模式共同发展
当前国内市场环境较复杂，Z公司需要运用多种渠道组合模式，将传统分销渠道与网络渠道充分融合，建立多元化的营销渠道模式来进一步稳固市场。现如今，Z公司对销售终端的经营管理依然落后，必须建立真正的O2O业务模式，改变线下实体店受营业时间、店面位置、空间摆放等的限制，延伸实体店线上销售功能，让顾客享受全渠道、全天候购买体验，提升顾客的销售转化。但在拓展新渠道时，也要兼顾其他渠道的均衡发展，避免对其他传统渠道造成销售影响。
国内各区域经济发展水平与消费心理各不相同，光伏厂商应集中包括资金、物料配送等在内的优质资源建立标杆市场，在此过程中培养一支专属营销团队，事后安排到其他区域代理商处进行统一管理，提高厂商管控效力。
在市场经营过程中，及时对产品的营销体系、地区促销、活动推广等进行有效总结，并在全国范围内推广成功经验。
2、渠道结构扁平化
Z公司需要将渠道结构进行“压扁”，把当前渠道中的总部营销公司、各子公司、经销商、代理商、分销商的模式进行优化缩减。将优质经销商转变为代理商，可从总部营销公司直接进货，以更多的产品折扣给予代理商更大的利润空间，分销商也可得到更多利润。而子公司在所属销售区域内继续开拓新客户，做好代理商与分销商的营销支持和售后服务，提升客户对Z公司品牌的满意度。
在优质经销商转型为代理商后，Z公司需要给予相应的扶持性营销政策，使代理商从原来“销售员”转变为“咨询顾问”，提供给区域零售终端与消费者更好的产品咨询建议与服务支持。充分利用代理商的区域性资金、物流等优势，举办更多品牌宣讲、产品讲座、路演促销等市场活动提高市场渗透率。
将渠道结构扁平化处理，营销渠道的管理也将逐步精细化与专业化。终端门店由区域代理商进行管理与培育，保证终端供货与服务的及时性。需要进行市场拓展时，Z公司也可从全局层面调动产品顾问等资源来协助子公司、代理商。
3、渠道关系优化
Z公司在处理营销渠道成员间的关系时，应合理分配营销资源(如促销活动、营销费用、导购支持等)，与各渠道商进行有效沟通协作，增强彼此的信任感，通过渠道商及时收集终端门店的顾客信息，从而促进公司制定更精准的营销策略，提高营销运作效率，减少渠道冲突。
4、加强对渠道成员的考核
对渠道成员进行有效的考核，不仅是保障整个渠道体系良好运作的基础，也是对渠道商的激励与鞭策。
激励的方法可以包括：产品的激励，即给予渠道商更多的新品推广机会，在当地市场享受新品首先上市的待遇;促销的激励，即在进行地推、路演等现场促销活动时，给予渠道商一定的活动费用、产品与导购资源的支持;资金的激励，即给予表现良好的渠道商资金扶持，对现金周转困难的渠道商给予一定的小额信贷支持服务，帮助其渡过难关。
5、注重对渠道成员的培训
光伏企业要重视对渠道商的培训与辅导，建立完善的培训体系。
根据渠道商的水平制定相应的培训计划，重点培养渠道商的业务与服务人员，主要培养的方向有产品知识、营销渠道的管理经验、销售数据分析经验、与消费者的沟通经验、终端门店铺货与产品陈列的相关知识、活动促销方案的制作、营销渠道系统的使用(渠道商管理系统、微信系统) 以及库存管理办法。按照适应性原则来贯彻培训任务，使整个渠道成员与Z公司保持业务与管理上的一致性。
功夫不负有心人，近几个月来，通过Z公司全员上下对营销渠道优化做出的不懈努力，销售业绩已明显好转，整个渠道运营渐渐趋于良性状态。
本文以Z公司为案例，希望广大光伏企业重视起对营销渠道的管理，不断强化自身的核心竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
