2013年，尚未在六九硅业项目中完全恢复，英利又开始向下游扩张。在2013年上半年，苗连生亲自开车在西部、西南部地区考察，初步确定英利下游电站布局。
但光伏电站运营是典型的资金密集型行业，需要较多资本投入。光伏电站的初始投入高，而这对于已经开始存在资金压力的英利来说，是一个极其危险的举动。事实证明，急行军进军下游电站并未给英利带来好运，甚至很多电站项目更是为“他人做嫁衣”——还没到手捂热便又要被迫变卖还债。
可以说，英利困境，与大张旗鼓的全产业链布局失策是有很大原因的。但与之相反，协鑫却成功了，那么协鑫又是如何做的呢？
在进入光伏行业前，朱共山从传统热能电厂起家。直到2006年，朱共山看到了光伏产业的潜力，拿出了70亿元投资江苏中能多晶硅项目，打破了国外企业对多晶硅的绝对垄断。到2010年，保利协鑫已成为全球最大多晶硅生产企业之一、全球硅片产量最大的企业，朱共山也成了名副其实的硅片大王。
同时，朱共山也没有忽略投资回报率较高的电站开发、运营。2009年，朱共山创办协鑫新能源，主营电站的开发、运营业务等，并在2014年成功将公司带到港交所上市。
协鑫集团的上市阵容中，形成掌控产业链两头的“双核心”模式，光伏上市帝国规模初具，而唯独缺少了系统集成这一块。而超日债事件给了协鑫集团切入系统集成这一领域一个很好的契机。在超日债事件两月后，协鑫集团宣布牵头参与超日重组。通过超日太阳，朱共山将集团上下游业务联结到一起，完成了全产业链的谋划。
至此，作为一家以环保能源和再生能源为主营业务的专业性能源投资控股公司，协鑫集团的资本版图中，目前已拥有保利协鑫、协鑫新能源、协鑫集成、同鑫光电、协鑫智慧能源（借壳霞客环保）等五家上市公司，实现了从上游到下游的光伏全产业链布局。
协鑫的成功，是难以复制的。很可能走错一步，协鑫就会重蹈英利的覆辙，但幸运的是，在很多关键节点上协鑫的选择都是正确的。无论是从多晶硅领域切入，还是抱上保利集团的大腿，都是不错的棋。正是由于抱上了国企的大腿，协鑫才有大肆扩张的大量资金。而从多晶硅领域切入，也使协鑫抓到了多晶硅的“红利期”。
同样是要建立全产业链布局，却只有协鑫成功了，很多企业都失败了，可见对于大部分企业来说，全产业链可能并不太适合。
特别是现在光伏行业日渐成熟，进入门槛也渐渐提高，你从产业链的一端扩张到另一端，可能需要大量的资本，也不一定想玩就能玩的转。过度的追求大而全，是很多中国光伏企业的一个误区。
其实，只要能在自己的领域做到极致，企业就能形成自己的核心竞争力，一样可以过的很好，为何非要贪大求全呢？
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