建光伏电站需战略谨慎

光伏产品生产企业进入终端市场，同样的行为，却有不同样的玩法。大致可以分为：战术性进入，以争取短期生存空间为目的；战略性进入，以企业转型为长期目标。现实中，二者的划分是复杂的，企业难免面对：选择、被选择、从被动选择到主动选择、不是不想选择只是条件不支持选择等情况。不同的条件决定着不同的选择，不同的资源掌控能力又决定着不同选择的不同结果。

兵无常形，水无常势，在成功的企业案例中，专业化、精准化是一种选择，全产业链化是一种选择，从生产型企业转变为服务型企业也是一种选择，关键是要有适合企业的正确选择。

赛维LDK太阳能与中广核的“宿怨”让人想到，过去总是选择勇争第一的彭晓峰，如果当初选择了与保利协鑫上、中游合作，没有用120亿元去投资多晶硅项目，赛维的今天会否是另一个样子。海润光伏获42亿元大单建电站，顺风光电上演蛇吞象，让人想到一直在追求有自己一片天的杨怀进，如果不是受限于资金压力，恐怕也不会忍痛割爱，大秀一把倒卖电站的腾挪之术。苗连生圈地，英利千亿元决战下游让人想到，一直想成就“霸业”的苗连生，如果没有千亿元资金的运筹能力，恐怕也不会轻易喊出进入终端市场是英利的二次创业。

这些光伏产业耳熟能详的选择，有的已经有了结论，有的还没有结论，但是人类发展史要告诉所有选择进入光伏终端市场企业的是：历史只讲实力，没有如果。

时至今日，光伏产业整合已近3年，国务院《关于促进光伏产业健康发展的若干意见》及其相关配套文件陆续发布，预示着中国光伏产业发展的战略机遇期已经到来。这是一个新阶段的开始，是光伏产业格局重构的时机，是光伏企业认真审视是继续战略进入，还是战略退出终端市场的时候。

首先，光伏产业的利润机会正在重构。如同当初超额利润机会是从产业上游经中游到达今日的下游一样，超额利润的机会不会永远停留在终端市场，就像钢铁企业效益好时的利润是1000元/吨，不好时会沦落到0.43元/吨。虽然作为非完全市场化产业，光伏终端市场的利润空间取决于供求，更取决于电价补贴的高低，稳定利润还将保持，但是未来光伏产业市场前景是：终端市场从蓝海变成红海；上游企业的毛利率会因为欧美光伏“双反”而抬高；产业链的毛利率会因为产业整合的逐步结束恢复到合理水平，相对成熟、产业链利润平均化的光伏产业市场即将到来。在成熟、稳定的市场中，不应当用战术性思维思考战略性问题。

其次，在能源行业没有规模就难有讨论输赢的资格。在光伏终端市场，企业如果没有巨大的资金动员能力，就不具备战略进入的思考前提。按照目前成本水平，建设100MW光伏电站的资金需求在10亿元上下，回收期在8年左右，仅中国市场每年的资金需求就是该数字的100倍。如果没有苗连生的千亿元思考和胆略，就不要轻言在终端市场上有所作为。Firstsolar和Solarcity等企业的成功未必说明每一个企业都能成功，它们在美国能成功未必在中国能成功，中国和美国的产业金融环境不同。

再次，进入终端市场为完成企业战略转型。此时光伏企业选择继续进入还是退出终端市场，必须站在企业是否、能否转型的角度思考问题，否则必须考虑战略退出。2012年光伏产业喜欢谈论Firsitsolar，2013年更喜欢谈Solarcity。对此，中国光伏企业不要只会看热闹不会看门道，不要只知其然不知其所以然，这一变化是考验企业智慧和能力的关键。

2011年进入光伏终端市场的企业，无论是战术选择还是战略选择，都是不错的选择。现在，无论是退出战术选择还是继续战略选择都到了必须选择的时候。企业此时作出的选择，可能是痛苦的，但更可能是正确的。相信2011年以前的firstsolar和Solarcity，2011年以后的保利协鑫和2013年的英利决意进入终端市场，或被动或主动，都是在审时度势、评估企业之后，做出的战略选择。（作者为中国能源经济研究院首席光伏产业研究员、光伏研究中心主任）

责任编辑：solar_robot