朝阳产业太阳能其市场潜力巨大，前景看好。发展十几年来，吸引了众多有识之士投身太阳能行业， 经营推广环保、绿色、节能的太阳能热水器。据不完全统计，目前，太阳能行业经销商大军已经达到数十万，他们长年战斗在市场第一线，成为中国商界精英群体中一支生力军。
近年来，在河北、陕西、山西、河南、湖北、安徽、山东、江苏等太阳能市场成熟的地区走访时，发现有这样一种普遍现象：当经销商在创业初期盘子还比较小的时候，都能做得很好，而一旦从两个人的“夫妻店”，发展到具有一定规模、有十几个甚至几十个员工的公司时，就感到手无足措、心有余而力不足了。为什么会这样？太阳能经销商公司化运作之路在哪里？
角色转变的“阵痛”
角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。在社会生活中，处于一定社会地位的人扮演着多种角色。
一个公司是由投资者、经营者、管理者、专业人士四种角色组成的。作为太阳能经销商，起步小的时候，需要发展，自己的角色往往集老板、业务员、信息员、采购员、保管员、安装工、司机、会计等于一身，既是老板，又是员工。当发展到一定程度，具有一定规模后，就需要进行角色转变，需要对自己进行重新定位，就需要以公司的方式来运作，否则就不能适应发展的需要。
然而，角色转变并不是一件容易的事，习惯了既是老板又是员工的经销商，面对公司化运作，肯定长时间不能适应。就如同要由“保姆式”向“顾问式”转变一样，需要有一个过程。其实，这主要还是一个观念问题，只要思想观念转变了，角色转变也就容易了。经销商由小的时候主要关注经营、利润，到大了进行公司化运作，这是一个质的飞跃，需要进行投资者到管理者的转变。
除了角色的转变，经销商公司化运作还需要进行以下转变：一是经营理念的转变，即由“你死我活”的市场争夺到多方共赢（厂商共嬴、商商共嬴、商顾双嬴）的转变；二是经营管理转变，即由“亡羊补牢”到主动补牢的转变，也就是由“点”的管理转向“线”的管理体系转变，由“破碎”向系统转变， 由“补丁管理”向系统架构转变，由“解决问题”向“预防问题”转变；三是领导方式的转变，即由“我主你仆”的传统方式到打造“事业共同体”的转变；四是营销队伍执行力提升的转变，有道是“赢在执行，执行是金”，没有执行，一切都是空谈；五是由拼凑人员向建立正确的人才观转变，人才是第一财富，有了人就有了一切。
培育独立的大市场操作能力
“市”是源头活水，“场”是载体。经销商在规模小的时候，销售区域较小，自己操作起来往往得心应手，当大了的时候，就需要应对更多的市场变化，自己市场操作能力不足的短板就表现出来，这就需要不断学习，不断自我提升。
任何一个市场都不是一蹴而就的，市场是需要培育的。经销商在培育市场时，要和厂家密切配合，进行大规模的市场扩张，把大终端作为战略核心，打造大市场格局，推动物流、资金流、信息流有效汇集和合理流动，促进企业升级。大市场格局的形成促进了资源整合,形成了推动市场发展的巨大动力。
目前，许多太阳能经销商认识到终端的重要性，在抢占终端的大战中上演了一幕幕好戏。从四季沐歌、亿家能、太阳雨、桑乐，到海尔、澳柯玛、光芒，从现代、清华阳光、天普，到同济阳光、力源、而今等，经销商都在进行着比拼，力图抢占大市场。
过去，“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势，通路的差异化是企业竞争的核心。在产品、价格、广告同质化的今天，对经销商来说，市场操作的差异化和大市场的操作能力培育，是非常重要的。
与家电行业彩电、空调等领域的激烈竞争相比，我国太阳能行业还是在平稳而扎实中发展的。在这种背景下，太阳能经销商要做大市场，就需要在平稳中变革，在变革中寻找发展新思路。
摒弃家族式管理：
1、节约企业成本。家族企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感，形成了较强的向心力，对工作异常的投入。对内，家族成员彼此齐心协力，因此企业内部的协调较为容易，节约了企业的管理费用；对外，依靠血缘关系带来的社会关系网络，可以减少搜索信息、订立契约的成本，从而减少企业的竞争成本。
2、决策迅速，执行有力，反应灵敏。由于家族企业所有者数目较少，企业组织结构简单，一般没有庞大的金字塔结构，当企业和市场发生变化时，往往凭借家族领袖的经验和眼光迅速做出决策。在执行决策过程中，由于企业规模结构单一，加上家族领袖在家族内部的权威，往往能很好的贯彻决策者的意图，使企业更具竞争力。
3、减少代理风险。现代企业面临的一个重要问题就是代理的问题。由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着代理成本和风险。而在市场经济制度还不是很完善的中国，实行家族管理则可以回避代理的风险。由于家族企业两权的统一，因此几乎不存在信息不对称、责任不对等，从而最大程度的降低了代理风险。
但家族式管理的弊端也非常明显：
1、不利于企业规模的扩大。实行家族式管理的企业高度集中的所有权和控制权，使得企业难以吸引外部资本，而单凭家族内部的融资已经难以满足企业扩张的需要，这就限制了家族企业的规模的进一步扩张。这种情况对那些处于规模经济显著的产业中的家族企业来说无疑是个致命的缺陷。
2、不利于企业管理的现代化。在传统的家族企业管理中，充满了人治的色彩。企业大小事物由家族的领导人一人做主，对员工的管理也大多依靠血缘关系的亲疏而区别对待。当家族企业迈入成长期，企业规模不断扩大，这种人治的管理方式显然不能适应企业发展的需要。
3、不利于人才的引进。企业要做大，要发展，需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的弊端，一方面是选择面比较窄；另一方面是会对没有类似关系的员工产生不信任感，排斥社会上优秀人才的加盟。
专家认为，太阳能经销商要实行公司化运作，一个重要的前提是要摒弃家族式管理。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。
经营某太阳能品牌的张经理说，过去他的公司很多人是亲戚和朋友，随着企业规模不断扩大，一些亲戚和朋友的思想已经跟不上公司发展的需要了，他认为最难管理的是亲戚、朋友，要让公司良性运作，必须清除这些人。于是他制定了绩效考核制度，达不到要求的人一律辞退，随后他又引进了职业经理人，替自己管理公司事务，经过人事调整，他的公司逐渐走上了公司化发展的轨道。
明确战略规划
“夫战者，预则立，不预则废”。这是《孙子兵法》中的重要思想之一。作为太阳能经销商，走向规范化的过程中，必须要有明确的战略和规划。
战略是什么？对一般太阳能经销商来说，战略就是做什么。一般情况下，经销商往往会考虑自己熟悉的太阳能品牌，在经营这个品牌的同时，能不能经营其他的品牌呢？这不过是一个品牌选择的问题，但这个选择决定了经销商的发展战略，也就是怎么做的问题。在战略上经销商有两个方面可以选择：一个是做专业经销商，另一个是做多元化经销商。
专业的太阳能经销商是指专门经营某一品牌太阳能经销商，即开某一单一品牌的专卖店。多元化的经销商是指经营多个品牌，如太阳能超市。是专业经营还是多元化经营，要根据自身情况来决定。
所谓规划，无非就是经销商向企业转变的过程中，为了达成最终的目标而需要设定的路线图。从一个普通的经销商转化为规范化的企业，要在战略确定之后进行系统的规划。
而很多太阳能经销商是没有这种意识的，不知道自己年销售有多少，不知道哪一个产品赚钱，赚了多少，反正赚钱了，没有系统的财务制度等等。经销商在进行企业化运做的过程中，必须进行以下几个方面的规划：一是做好发展战略规划。二是搞好产品规划（走量产品，狙击产品，形象产品，赢利产品等）。三是搞好市场规划，即如何拓展市场，采取什么策略。
实践表明，太阳能经销商实现公司化运作所带来的作用是显而易见的，目前，太阳能行业年产值近400多亿元，而未来3-5年，太阳能市场有四五千亿的市场需求，要想实现市场裂变式的发展，经销商公司化运作是必有之路。
(作者：周理民） (编辑:xiaoyao)
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