这几年，受国家政策的大力扶持，户用光伏产品的市场需求量大大增加，从事户用光伏销售和市场拓展的业务人员也变得越来越多，相应的销售管理就成为很多户用光伏企业头疼的问题。纵观市场上从事户用光伏产品销售的业务员，他们的文化素质普遍不高，有的甚至都没有上过大学，户用光伏行业的销售管理基本处于粗放、简单、放任的状态，更谈不上科学、系统、专业了。本文以K公司为例，来谈谈户用光伏企业在销售管理方面存在的问题，并给出具体的改进建议，希望给读者带来启示。
销售管理存在的主要问题
K公司是一家大型的光伏组件制造商，目前在户用光伏发电领域发展的也顺风顺水。虽然近几年K公司仍在迅猛发展中，但其内部的销售管理却滞后于企业的发展，这一情况严重影响了其销售市场的进一步开拓与巩固。
团队管理方面
业务人员的储备存在问题。目前，K公司储备的跑市场方面的业务人员主要是来自大学毕业生，而在公司内部储备后再进行二次选拔上来的业务人员占比很少。新的业务人员到市场上，面临的社会调整压力比较大，一个稚嫩的大学毕业生，在客户面前，显得不自信、畏惧、缩手缩脚、开展工作无从下手。客户大都有一定的社会阅历，跟新的业务人员沟通，觉得共同语言不多，并且不够信任。导致的最终结果就是，新的业务人员在市场上适应性差，淘汰率极高。另一部分业务人员来自于社会招聘，这些人员存在的主要问题是，与公司的文化要求不符，很难融入公司、适应市场。
销售培训的辅导存在问题。目前，K公司在区域层面还没有建立起系统的对业务人员的培训体系，公司层面的培训开展的时间比较集中，主要在十一和春节的两个长假前后，培训内容主要是政策和新技术新产品的宣贯，培训时间短，强度大，培训效果不明显。业务人员到市场上后，基本处自我管理的状态，接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训。长期以来业务人员的成长受到了影响，出现“良莠不齐”的现象，不像一个“正规军”，业务人员所具备的能力与K公司的市场地位严重不符。
业务人员的激励存在问题。目前，K公司对业务员的激励主要以各种奖罚为主，比如任务完成、销售预测、产品库存等，根据完成情况进行不同程度的奖罚。存在的主要问题是：对从业时间长，比较有资历的业务人员基本失效，因为这些人员前期有经济积累，同时他们在业务上“有空子可以钻”;对于刚从事市场销售工作的业务人员，收入不高，生活压力大，如果罚款较少起不到应有的作用，如果罚款较多，影响他们的正常生活(如，还房贷和车贷的压力，抚养小孩的压力)。如果不进行相关的奖罚激励，关键目标是否完成都一个样的话，就会出现开展工作的驱动力不足，无法实现管理压力的传递，进而无法实现管理要求的落地，团队就会处于失控状态。
业务人员的成长通道存在问题。在K公司，业务人员对自身的成长通道并不是很明确，队伍中出现三类人员：新的业务人员比较积极努力，但知识和能力比较欠缺，绩效结果不是很理想;从业时间较长的业务人员，具有相应的知识和能力，但对自己个人的发展看不到希望，积极性不高，危机感不强，比较油滑懈怠，不但自己的业绩不突出，还影响其他业务人员;从业时间在 2-4 年的业务人员状态相对较好，是业务队伍里面的主力，但此类人员经过几年的工作，成长如果出现天花板，看不到希望，就自然而然的变成了前面所述的老业务人员的状态。由于业务人员看不到，除管理通道之外的成长途径，不但影响当期高绩效的实现，还影响后期个人的发展，也就很难打造高绩效团队。
客户管理方面
K公司的客户数量庞大，客户类型也呈现多样化，但公司都是一个团队、一种方法来进行客户关系的拓展和维护，并没有对客户进行梳理和细分，销售管理工作事倍功半。
具体而言，K公司目前是按照地理区域来划分市场，一个区域由一个业务人员负责市场开拓和客户关系的维护工作。公司根据历史销售情况，每年按照相应的规则，给每个业务人员分配一定量的任务，并按照月度来推进任务的达成。在此种情况下，常常会出现顾此失彼的情况，业务人员维护老客户比较到位，但新市场的开拓比较乏力，而且客户类别多样化，一个业务员面对不同类别的客户，很难适应。客户管理不规范，造成市场占有率增长乏力，订单质量下降明显，也造成市场资源的浪费。
存在问题的主要原因
对团队管理缺乏重视
K公司对业务人员的储备计划性太差，在市场需求高峰期的时候大量招聘，在人员相对充裕的时候又不进行储备，在一定程度上出现人才的断档。对招聘业务人员应该遵从什么原则和标准没有明确，一般都是按照招聘其他人员的办法凭“感觉”来开展相关工作。新业务人员的适应性，尤其是刚毕业大学生的适应性很差。还有的业务员是来自其他部门淘汰的“刺头”，经过传统的“师带徒”方式进入市场，短则几个星期，长则几个月到半年，就开始独立负责业务工作。这些人往往对产品情况、公司的销售政策都不是很熟悉，出现很多错误，造成客户满意度的下降。
另一方面，业务人员的工作性质是长期出差，比较分散，统一组织培训工作比较困难。跑市场业务是比较灵活工作，凭借个人能力“单兵作战”的情况是常态。长期以来，业务人员的工作习惯比较“随便”，当工作到一定时期也就渐渐失去了方向，缺乏公司明确的指引。
相关管理人员不专业
销售管理工作是一个实践性比较强的工作，企业管理或市场营销专业毕业的学生，不经过长期的市场历练和实践，是无法从事该管理工作的。在这种情况下，目前K公司的销售管理人员，基本都是从业务人员里面选拔的，他们并没有学过系统的理论知识并开展过相应的管理工作，由于工作性质的问题，后期对管理人才的培养也没有比较系统的展开。
具体业务工作做的好，并不一定能够把队伍带好管好。这些销售管理人员在工作中都是“跟着感觉走”，凭着经验和运气进行管理是普遍现象。在很长时间里，这些销售管理人员更像是一个大业务人员，导致K公司销售管理的不规范、不系统、不持续也就在所难免。
销售管理的改进建议
全面优化团队管理体系
(一)完善销售人才的选聘和储备制度
业务员从事跑市场的销售工作，面对的工作环境比较复杂，需要深入社会。面对的客户，来自各个层面，素质参差不齐，沟通起来比较复杂，业务员不但要对公司和产品了如指掌，还要有跟社会各个层面人员打交道，是必须需要一点阅历和成熟度的。尤其是对于从事户用光伏区域销售的业务员来说，需要长期出差，是否能够适应这样的工作状态也值得慎重考虑。
根据市场销售的工作性质和特点，笔者对K公司有以下建议：在业务人员的确定方面，最好采用在公司内部储备并选拔的方式，改变目前新招聘的大学生直接从事销售工作的方式，把招聘来的大学生按照销售方向来储备(注：招聘从事销售工作的大学生，一定要考虑其在学校期间从事的社会实践情况，如，是否当过班长、团支书、团组织或学生会的干部等。之所以如此，主要是销售工作的性质所决定，因为从事销售工作必须有一定的社会阅历)，入职后应在公司内部生产、技术或其他部门从事相关工作，此工作至少要达到3年以上，再通过销售部的内部招聘筛选进入销售队伍，真正开始从事销售工作。
之所以采取以上方式，主要是实现大学生无论是从心智上，还是与人交往上，从学生向公司职员的转换，历练为人处世的成熟度，增加社会阅历，进而能够更好适应辛苦的市场销售工作。不至于大学毕业后，就直接深入到比较复杂的工作环境中。很大一部分大学生不能适应直接从事销售工作，往往在经历过多次碰壁后，就失去了对销售工作的信心。就公司和大学生而言，出现这种情况都是受害者。除以上因素的考虑外，还要考虑其家庭情况，包括祖籍、婚姻、父母、成长背景、家庭成员的态度等，这些都是影响从事销售工作的关键因素。
(二)健全业务人员的培训体系
基于目前业务人员培训与辅导存在的问题，改进如下：公司层面的集中培训，应下放到区域层面，并由公司层面进行指导。一年两次的集中培训，宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训。根据内容不同进行培训的分类，分为政策类、技术类、产品类、营销类、融资类等。不同类别的课程，设定不同的培训方法和方式。比如，政策类的培训，以宣贯为主;技术和产品、融资类以讲授沟通为主;营销类以讲授、沟通和案例研讨为主等。
根据课程的性质不同，开展网络自学和现场学习两种形式的学习。网络自学，由各个分公司负责挑选相关课程，基于课程内容聘请合适的讲师来讲解答疑，并要求业务人员开展每周不少于1个学时的自我监督学习，随后通过后台提取大家的学习情况，进行区域内排名通报，以此来推动大家积极性。现场学习，K公司应基于课程分类来组织编写、评审合适的教材，以分公司经理授课为主，外聘的讲师答疑为辅，这样也实现了两级人员的学习。公司应根据所学内容的紧急重要程度，结合各个分公司的具体时间，做好培训和考试计划，各分公司根据计划来开展相应的培训和考试工作。
(三)合理调整激励政策
目前K公司对业务人员的激励，没有既定的制度，也比较随意，销售管理无据可依，公平公正受到质疑。同时在奖惩手段方面，以金钱为主，存在的弊端。
根据以上情况，笔者建议K公司在销售区域内，采用积分的方式兑现奖惩，以达到应有的激励效果。即通过把业务人员的相关关键指标，比如业绩指标、回款指标，按照区域内排名的方法，对于达标且排名靠前的人员进行积分奖励，对于排名靠后的人员进行相应的积分处罚，及时在网上进行公示排名。通过排排队、晒一晒的方式，让区域全体人员在一定的周期内，了解到自己关键指标的排名和加减分情况，从精神层面来实现激励，同时积分的累计情况，记入季度和年度的绩效考核，对业务人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生影响，从经济角度来激励业务人员。
(四)努力拓展业务人员的成长通道
作为业务人员，短期内主要注重的是成长，也就是从一个非业务人员成长为合格的业务人员，一般情况下经过 2-3 年的努力锻炼就会实现。随着能力的提升和经验的积累，通常业务人员就会有更高的需求，企业需要给大家搭建一个成长通道。但是队伍中的业务人员能力不一，性格不同，单一的管理方向的成长不能满足现实的需要，而且K公司又没有太多的管理岗位提供，这就需要提供给业务人员另外的成长通道，即专业方向的成长通道，让团队成员发挥其各自的优势，给业务人员提供管理方向和专业方向的双成长通道。
K公司应根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划，来发现筛选适合向管理方向成长的人员，确定为后备干部，按照管理人员的储备模式开展培养工作。从业绩、专业能力、贡献等维度对业务人员进行评价分类，针对适合专业方向成长的人员，开展相应的系统培训。在专业的业务序列中，可设定7个层次的职级，每个职级又可细分为3等级。这样一来，在专业业务层面从事工作开始，到最高层级有21个等级，即专业通道的最高等级可达到分公司经理的级别。这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员，提供了广阔的发展空间，使团队成员各尽所能，自然也解决老业务人员的惰性问题。见下图。
图表 业务序列职业发展通道
健全客户管理体系
(一)加强客户的分类管理
根据客户的特点，对客户进行全面的分类，不同细分市场客户(比如别墅客户和农村客户)的购买决策有很大区别的。K公司应以细分市场为主要分类依据，对区域内的业务人员进行划分，按照客户实际情况来确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户。根据不同类别的客户，设定相应的管理方法，一定要明确关键客户、主要客户对公司的意义，进行有区别的分类管理，见下图。
图表 客户分类的意义
(二)实施客户责任制管理
对于K公司的区域销售市场来说，可以按照细分市场来划分组织结构，即区域分公司各自侧重分管不同的客户群体。切记要避免一个客户多头管理的情况，这样才能实现客户管理效果的显著提升。K公司应依据客户分类来安排不同层级的管理人员作为主要责任人，并制定详细的针对不同的客户管理方法和关系维系技巧。实现以客户细分为基础，任务分解到具体客户的责任制管理，进一步提升市场的开拓和维护效果。
总之，随着市场竞争的日益加剧，一些户用光伏企业“放羊式”的销售管理模式显然已无法满足市场发展的需要。我国广大户用光伏企业应重视销售管理当中存在的问题，并积极加以改正，以保持市场竞争力。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201807/24/291063.html
