战略之争：一体化vs专业化
6月21日，特斯拉传出收购SolarCity的消息，公告透露出的收购意图，并非如很多人猜测那样，是“老大哥”要拉“小兄弟”一把，而是充满“马斯克”式的理想——建立一站式商店，顾客可以无缝获取太阳能解决方案。对于未来的SolarCity，马斯克特别强调，这将是“全球唯一”的“垂直一体化能源公司”。
但在中国，“垂直一体化”的概念在光伏行业早已不陌生。产业链初建时，选择“一体化”还是“专业化”就成为一个问题。
最初，专业化更占上风——洛阳中硅和新光硅业主攻硅原料，浙江昱辉、赛维LDK生产硅棒和硅片，无锡尚德和中电光伏则在电池片重点发力。因为布局不同、规划各异，模式很明晰。更为关键的是，这种分工明确的状态，给人留下了光伏行业处女地多、机会均等的良好印象，继而引发了更多人的跟进。
很快，行业就开始倾向于“垂直一体化”，而一体化的方向也很单一——向上游使劲延伸。
确切地说，这种变化开始于2006年，并在2008年进入高潮。
当时，位列福布斯中国财富榜第六位的彭小峰拿出半数身家，赶赴苏州，迅速把百世德太阳能归入赛维LDK的门下;昱辉阳光董事长李仙寿则表现出了浙商敢闯敢做的一面，拿出26亿元，在四川做起了一个产能3000吨的多晶硅项目。
而在驱动扩张的因素中，最直接的无疑是价格。2003年，多晶硅平均售价约为25美元/公斤，但此后5年，价格一路看涨，2008年，已经达到400多美元/公斤。
另一个原因来自投资者。在光伏企业赴美上市潮一年后，人们发现，相对于专业化企业，垂直一体化的公司在某种程度上更为海外投资者青睐。
新能源行业分析师周涛指出，一体化解决了多晶硅供应紧张导致的进货价格风险和无法开工的问题，同时，当一体化规模达到一定程度后，整体成本也可以大幅降低。
但周涛并没有指出另一个关键：垂直一体化的前提条件，是产业集中度较高的行业。如果达不到这个要求，就无法做到实现更高的生产效率，会让一体化的企业相形见绌，一旦遇到价格走低和行业不景气，企业利润反而会被连累。
2011年，“一体化”推崇者英利集团董事长苗连生就曾中招。当时，他忍痛对“六九硅业”减持近23亿，还被外界视作断臂求生的典范，随后，部分企业也开始减少对上游项目的关注和投入。
实际上，近10年来，IT和消费电子领域都出现过这样“分久必合、合久必分”式的洗牌。比如微软，在把windows从电脑中分离出来后，一跃成为软件行业大拿，而后来，软件利润逐渐走低，微软决定重新建立“软硬一体化”模式——通过家用游戏主机 Xbox360，回归设备制造。
之所以会出现这样的局面，是因为行业状态从狂热走向理性，红利变成微利。复星集团董事长郭广昌曾说，在微利时代，企业能够生存下来，更好的发展，更具有竞争力，是因为做得扎实，一定要有实实在在赚钱的东西。
对于光伏企业，与其纠结于一体化或专业化，不如把工夫用在更扎实的精细化上——转变旧有的粗放型经营方式，在产业链中发现并挖掘零碎的利润空间，积少成多、由浅做深。
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