“上善若水，道法通变。”这是亨通集团董事局主席崔根良最为推崇的两句话，也是亨通的企业文化精髓。“上善若水，水善利万物而不争。”出自于老子的《道德经》，崔根良做人做事也遵循着此言，“小企业做事，大企业做人，做人当学水之品性。”而“道法通变”则意喻“掌握自然规律、不拘常规、适时变动。”
虽然有人说，民营企业发展过程中有着天然不足，难以预测的全球经济环境也让不少企业难题一一凸显，发展受制并暂缓了脚步。然而，崔根良和他的同事们在自己的通信和电力产业市场中找准了定位，不仅业绩快速增长、国际化战略也渐入佳境。
国际化“蝉变”
2016年8月28日,亨通光电发布的2016年半年报显示,1-6月公司实现营收80.48亿元,同比增长48.61%;归属上市公司股东的净利润3.82亿元,同比增长171.95%,而预计今年前三季度的净利润将达10.06亿元-12.07亿元之间,同比大幅高开150%-200%,再超市场预期。
亨通成立于1991年，主营业务为光纤通信和电力传输产品的研发、生产与销售。通过持续创新，亨通打破国外技术垄断，成功自主研发出光纤通信产业最核心、最关键的技术产品——光纤预制棒，并相继在在光纤互联网、智能电网、航空航天、海洋通信等领域填补数十项国内空白，授权专利数和参与标准制订数位居行业前列，全面服务于光纤光网和电力电网及网络建设运营，并在国内外重大工程中创造了多项“世界之最”，跻身全球光纤通信前3强。
亨通光电业绩的快速增长，与“宽带中国”战略的实施、4G建设加快推进、“互联网+”的启动直接相关,三大运营商对光纤通信的需求热度也在高涨,而厂商扩产能需要时间,今年光纤光缆处于供不应求的状态。
但是，这家光纤巨头并不满足于国内市场，更将目光放在了海外。
亨通集团国际副总裁高安敏告诉第一财经记者，企业从原来纯粹向外卖产品，到参与欧美国家项目的EPC总包业务，再进入当地国家电信和电网公司的EPC总包业务，一步步走来十分不易。在全球30多个国家地区，亨通已设立营销技术服务分公司，100多个国家有亨通的注册商标。
光纤产品国际化趋势的推动下，亨通围绕着“市场国际化、资本国际化和品牌国际化”三步走方针，加快实施全球研发、生产、销售基地的产业布局，建立和完善全球化运营的业务经营与组织管控体系。
“市场国际化”是什么?高安敏说，企业需要了解当地的实际情况，再结合亨通现状进行市场的拓展及销售。
2016年，亨通集团交割完成了投资并购的南非、莫桑比克和西班牙、葡萄牙等项目，自己建设和并购的公司总计为8个。在印尼，亨通拿下了该国最大的综合性线缆制造上市企业Voksel公司，今年年初交割完成。
亨通集团执行副总裁、亨通光电董事长钱建林在接受第一财经记者专访时说道，收购南非企业的目的之一就是要做业务的覆盖，“并购对象已有50多年历史，自身在南非当地有了一半的市占率，市场和品牌都不错。下一步我们会加快整合双方的资源，进一步提升市场占有和品牌影响力。而欧洲企业的历史更长，在当地的积淀和渠道优势突出，这也是我们并购中最看重的部分之一。”
(亨通集团执行副总裁、亨通光电董事长钱建林)
“资本国际化”则主要体现在投资并购方式上。从信息渠道来说，凭借着亨通多年的市场经验和人脉，找到一家明确的收购目标并不难。而每家企业的财务状况各有不同，“无论是经营好坏，但我们都有足够的判断力了解其是否还有改善的空间，再确定要不要收购。”钱建林解释道。
总体而言，亨通的欧洲并购企业(如西班牙和葡萄牙)本身经营不错，加之当地市场仍有发展前景，所以亨通出手了。“近几年，巴西的经济状况大家都清楚，存在不小的变数，但单体市场很大，我们依然看好南美，因此也选择了此地安营扎寨。”
收购策略的演进，也伴随着其它业务形式的探索。亨通通过下属公司电信国脉、万山电力的业务协同，加速推进海外通信和电力市场EPC总包业务的发展。过去，亨通只是出口产品，现在亨通则是提供设计、施工、运维及工程整体解决方案，使得产品和服务逐渐增值。在加速海外市场、产业布局的同时，亨通目前也正在推进在欧盟或北美等地设立研发中心，实现亨通研发的全球化布局，未来亨通将加快实现制造、研发、市场、品牌、人才的全面国际化。
创新人才引入
无论是国内市场的深入，还是国际化战略的挺进，都离不开优秀的人才。公司人力资源中心副总监张庆国对此感触颇深。
他表示，亨通有着完善的企业外部招聘、内部培养选拔机制。亨通提倡“智纳百川、才用八方”，并强调要“引得进、留得住、育得出、用得好”。随着企业的发展，2000年后就开始在全国大规模地招募各类优秀人才。2010年，当公司加快推进实施国际化战略后，对国际化素质的优秀人才的需求也迫切了。
面在全球寻找优秀人才，成了人力资源部门的要务之一。目前，公司已拥有20%的国际化素质人才。围绕企业发展战略、和产业发展需要，今年亨通还启动实施了 “国际人才掐尖计划”，并设立了国际化人才的引入和培养专项基金。
“随着亨通加快业务、产业的全球化布局，我们在全球各地将会有不同的人才需求，在人才的引进和培养方面我们也会不断加大力度。”张庆国表示。
在人才激励方面，亨通构建了“短、中、长”三位一体的激励机制，短期为年度与绩效考核紧密挂钩，中期实施利润分享计划，长期则是开展股权激励方式，实现员工成长与企业发展共赢，并助推“职业经理人”向“事业经理人”转变。
就人才选拔上面临的挑战，张庆国直言，有几大问题：第一，部分行业，本身国内优秀的专业人才就缺乏。如金融行业人才就不易寻找，而且还主要集中在京沪两地。
其次，产业的顶尖人才难觅。“作为行业的领导企业，目前光纤通信产业的核心人才都在亨通。但亨通正在海外迅速扩张，面向全球顶尖人才的物色存在难度。如有些海外人才不愿长期离家到中国来工作为适应这种情况，亨通采取了国内外交换的灵活变通方式，本着“不求所有、但求所用”的原则，请他们在国内待上几个月，其余时间留在国外担任顾问。”
海外并购上，亨通在并购一家海外企业之后，通常都会保留原来的团队，以确保公司可以平稳过渡。除了派驻一些必要人员之外，亨通很少再派人前往并购企业。比如说印尼公司并购完成后，亨通只派驻了运营副总和财务总监两位人员，包括企业原CEO在内的管理层都予以保留。在南非和西班牙、葡萄牙等并购项目中，采取的人才管理方式也如出一辙，“我们也不希望并购之后，公司发生基本面和人员的重大变化，毕竟收购之后他们还是原来的企业，只是股东换了而已。”张庆国说，当然企业也会充分利用董事会来进行策略化的控制。同时也要推进并购企业和亨通等进行深度的融合和业务整合(如管理经验、信息化技术、市场营销及研发合作等)，以发挥1+1大于2的效果。
大胆投资
在国内外宏观经济面不确定的背景下，作为民营企业，他们的投资也更加谨慎。钱建林说，现在公司的投资不会盲目操作，所有的投入都是冲着创新发展、产品技术转型、产业升级而来，而不是对现有产能的单纯扩张。
(图为亨通光电钱建林董事长与同事互相交流)
前几年亨通的投资都基于新技术、新产品而来。比如说海底超高压电力电缆、光纤预制棒等。目前，亨通正加快制造向服务的深度融合拓展，加速推进大数据应用、网络安全与优化业务，构建大数据全产业链业务体系。加快宽带接入驻地网和智慧社区(城市)建设。同时充分发挥产业链领军企业优势，整合产业资源，构筑产业平台业务体系。此外，亨通还与中科院合作，合作开展量子保密通信等前沿技术的研究和产业化。
“整体来说，相比前几年，我们的投资反而更大一些，比如产业升级转型投资、新兴产业并购、全球研发中心构建等等。”他强调，企业要在现有业务发展经营状况较好经的时候进行创新，未雨绸缪从而使得在每一轮的产品技术转型升级、创新的把握上找准节奏、占据主动。
“每年我们都会列了一个淘汰产品的清单，我们就要自己主动进行淘汰，不断加快在新领域、新产品、新技术的创新投入。再过2到3年，这些新产品、新技术就会成为亨通下一轮发展的新的增长点和支撑点，通过这样螺旋式的叠加发展，企业才能走得才更加稳定，实现可持续发展。”
公司业务层面上，钱建林表示要充分注重资本平台，积极进行大胆创新，“从2003年我们上市以来，我们每年都保持了稳定的增长。”如今借助资本平台，亨通正在积极推进金融产业布局，从担保、小贷、典当等“小微金融”到、人寿保险、金融租赁、财务公司等都有相应的发展。通过产融深度融合，以助推产业更快更好发展，加快将亨通打造成为一家全球化运营的国际化公司。
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