在产品占据全球市场上主要份额、本土已成为全球最大应用市场、整个行业也已成为我国为数不多的具有国际竞争力的行业之后，光伏业在今天已经发生了深刻的变化，以产品为中心的时代正在悄然结束。
“旧的能源时代是以政府为中心，以政策为中心，以产品为中心。未来则是以市场、客户体验、开放平台为中心，以分享和责任为中心。”浙江人李仙德如是说。
对于我们光伏人来说，从意识到这种变化，到根据这种变化进行新的战略制定，再根据新战略进行系统的业务调整和团队调整，并不容易。
通过进军下游市场大批量建设电站，在消化自身产能的同时，也致力于延伸企业在产业链上的疆域——这是目前行业里绝大部分企业在热火朝天地行进着的方向。这片“热土”，会不会实际上已经是“以政府为中心，以政策为中心，以产品为中心”的旧思维了呢？
不断出现的类似海润、英利等企业的困局告诉我们，这条被业内企业竞相采用的战略转型之路，或许需要重新认识。
“明者因时而变，知者随事而制”。在企业的战略设计中，除了需要有对趋势的把握能力外，我们是否意识到，不同层面的心态，也会对趋势产生完全不同的认识，当然也就会对结果产生巨大的影响呢？
外部困局背后的思维困局
猴年春节这段难得的空闲时间里，笔者与几位长年忙碌的浙江光伏企业负责人一起小聚，对于光伏市场的零和博弈困境，大家都有许多反思。
市场的风云变幻，给了这些企业老总们前所未有的压力。比如：尽管产品越做越好，但利润却越来越薄，还时常要面对一些“店大欺客”的客户，企业流动资金也常常处于危机之中。
似乎，这已经成为了多数光伏人经数年之久的心之痛。
不少光伏企业老总都认为，面对这样的境况，企业最大的心愿，就是希望政府补贴能赶紧到位，电网能加快并网服务，银行能加大融资支持，最终使自己企业的产品能够卖一个更合理的价格。
如此说来，似乎问题的成因和解决问题的出路，也确实都在“政府、政策和产品”等方面。
由此而来的分析和判断，也直接影响了企业战略的制定。让我们一起来看一下常见的几种企业战略制定背后的逻辑吧。
首先，环境决定战略。纵观业内企业，由于大家几乎都在转型下游电站投资，因而整个行业都困在并网、土地、融资、补贴拖欠和电费收取等方面，也造成整个行业的收益都缺少保障。
这些困难，似乎也只有政府才能解决。而且，既然是公认的困难，那么我作为一家企业也不可能有什么办法克服。所以，对我来说，活下来是第一位的。另外，跟着大家都认为的机会往前走，众人的认可一定是有道理的。
这有什么不对吗？
其次，能力决定战略。比如，短期内我的资金还有空间，也还能承受得起一定程度的账期，这是我的优势；或者，我的渠道和资源很有优势，这些资源利用起来，可以去做一些特定市场的开拓，并形成新业务空间。
在这种逻辑下，企业家会认为，有些事情，只有我有能力去做，别人却不一定能，既然能形成短期优势，我为什么不做呢？
>
>
