自由效率之间摇摆不定
任何事情都有两面性。3M自由的创新文化虽锻造了多个传奇，也同时带来了负面效应，如机构松散破碎、缺乏协同、决策及行动缓慢等。因为长期以来都给予研发人员过度的自由，使得他们缺乏纪律性和紧迫感，新产品开发速度相当缓慢，平均周期超过8年，而且常常成为他们的智力游戏，而与用户需求严重脱节，造成大量浪费。还因为缺乏规范的业绩评估和责任制度，不少研发团队人浮于事，效率低下。其实，受到行业广泛尊敬的3M已经很多年没有推出显著创新了。大家耳熟能详的思高胶带在1930年推出，报事贴是在1980年，最近的显著创新液晶薄膜也是1992年推出的。
早在上世纪80年代初，当时的总裁路易斯˙莱尔（Lou Lehr）就意识到了这个问题并大刀阔斧地进行了变革，以求将纪律和效率注入3M，同时又不伤害它多年引以为荣的创新文化。但他最终没有取得成功。其后的总裁杰克˙布森（Jake Jacobson）继续前任的工作，力图让3M更有纪律性，提升研发的效率和速度。他取得了不错的成绩，但后任戴斯蒙（DeSimone）又将3M带回了个人自由时代。进入90年代的3M，业绩开始明显下滑。
2000年，从通用电气空降到3M的明星总裁吉姆斯˙麦克奈利（James McNerney）面临的是一个盈利不佳、收益停滞不前、股价疲软、经营上毫无起色的3M。他雷厉风行开始进行深度变革，首先裁员8000人，而且引入通用电气赖以称雄的六西格玛管理方法，坚持以效率为纲，终于为3M注入了纪律，规范化管理，提高执行力和效率。在他任期，3M业绩出色，股票几乎涨了一倍。但是，效率的提升也付出重大代价。3M的创新力明显下降，新产品贡献率降到21%，而且大部分都是来自单一领域的渐进式创新，3M秉持了近百年的核心理念和价值观受到严重冲击。
他的继任乔治˙巴克利（George Buckley）上任后，将前任的很多提议和项目推迟或终止，如废除对研发团队设立的六西格玛制度，给予他们更多自由，力图恢复自由的创新文化。但在他任职的5年中，3M的表现不尽如人意。
2012年，英格˙图林（Inge Thulin）开始执掌3M的帅印。他看到过去30多年来，3M不断在自由和纪律、创新和效率之间游走，一直没有找到合适的均衡点，造成业绩起伏动荡，员工士气受到极大影响。所以，他上任以来，通过机构重组和业务改革，尽量在困扰3M多年的这两个理念的冲突中找到一条中庸之道。在他的带领下，3M的业绩又开始明显回升。
图林和他所有3M前任面临的其实是一个显著的管理悖论，也是一个重要的管理命题。效率要求纪律、精确、稳定和重复，而创新要求自由、含糊、变异和随机。公司越强调效率和质量，就越扼杀创新的激情，尤其是激进式或颠覆式创新。但过于自由的文化一定带来散漫、缓慢和低效。在竞争日益激烈的今天，这样的企业也无法生存。如何在这两者之间找到一个合理的均衡是任何一个大公司都要面临的挑战。目前看来，在这位高大健壮、意志坚定的瑞典人带领下，3M好像已经找到了正确的节奏。
原标题:创新领袖3M：在自由和纪律之间寻找均衡
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