其四，促进最为广泛的内部知识和技术交流。麦克奈特当年深感砂纸质量问题带来的困扰，意识到销售制造和研发部门需要不断交流以避免这种问题重新滋生。因此，他多年来一直大力推动研发人员进行正式和非正式的交流和互动。早在1951年，研发人员就自发成立技术论坛，每年组织一次会议，邀请3M近1万名研发人员参加，互相介绍自己当下的研究项目并分享经验和心得，尽量打破机构边界和隔阂，实现跨部门和跨业务领域的横向和纵向交流。同时，技术论坛的另一个重要目的是向领导层传递研发团队的想法。
除了广泛的技术交流，各个业务部的实验室也会定期召开科技会议并在网上直播。3M还成立了技术委员会，让各个实验室的负责人每月定期见面，并每年召开为期3天的集体会议，核心议题之一就是如何促进各部门之间的技术分享和转移。此外，还有跨部门但研究领域相同的科研人员建立的专业技术分会，定期安排科技报告和交流会。除了这些正式的交流平台，3M也建立起各种非正式的场合和渠道，促进公司的研发人员建立个人关系，进一步推动知识和技术的共享。这种充分的内部知识和技术分享机制也是3M创新的秘密武器之一。
其五，建立合理的员工创新奖励和认可机制。首先，3M设置了职业升迁的双轨制。资深科学家可以不用成为管理人员而获得升迁，一方面避免了人才外流，同时也解决了管理层不懂技术的问题。其次，对优秀的研发人员进行表彰，如每年选出最杰出的前20名研发人员，以高档次的休假度假游来招待他们及其家人。另外，3M科研人员的最高荣誉就是入选成为卡尔顿协会的成员—作为公司内部的名人殿堂，只有最具科研成就的人才能入选。当然，3M也奖励团队的创新成绩，如授予金跨步奖（Golden Step Award）等。
当然，非正式的激励机制有时比这些正式的认可更为激励士气，即同事之间传颂的研发英雄的故事，如晚上在实验室偷偷工作/成功开发出光线反射技术的飞利浦˙帕贵斯（Philip Palmquist）等。他们的故事都被口口相传，成为3M研发人员的楷模。
其六，实施独特有效的研发战略。3M将自身定义为科研技术为导向的材料公司，多年来一直开发不同的技术平台，目前已在42项技术中具有领先地位。因为拥有如此多元广泛的技术基础，其创新战略和其他企业有着很大不同，采用的是以技术平台为基础的延伸式和整合式研发，即将各种不同的技术平台延伸并交叉而创新，如生产填牙材料的技术被引入汽车行业，而开发出填充汽车凹陷处的材料、生产薄带的技术则被用于生产录音录像磁带、导电材料、交通标识用的反射性薄带等；又如3M早期研发的老式投影仪技术如今在医疗领域用作药物缓释技术。虽然应用领域截然不同，但它们都来自于同一个技术平台。在3M，耗时最久的技术平台搭建是微复制技术。这种技术能够改变塑料、橡胶和其他可塑材料的物化性质。这项诞生于1950年的技术至今仍然在交通、通道及建筑物照明上有广泛应用。这种基于技术平台延伸交叉的创新方法形成了3M独特的树状结构技术发展路径，超过100个分支的技术和产品领域允许研发人员进行跨界应用，产生了不少显著创新。
当然，百年企业能够保持强大的创新文化及能力，还仰仗它历代总裁的正确指引。3M在过去40年里，虽然平均每5年换一任总裁，但这些领袖都全力维护3M教父麦克奈特所创立的创新文化。这种创新精神薪火相传，深植于每个员工心中，成为3M的企业灵魂。
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