2000年，从通用电气空降到3M的明星总裁吉姆斯˙麦克奈利（James McNerney）面临的是一个盈利不佳、收益停滞不前、股价疲软、经营上毫无起色的3M。他雷厉风行开始进行深度变革，首先裁员8000人，而且引入通用电气赖以称雄的六西格玛管理方法，坚持以效率为纲，终于为3M注入了纪律，规范化管理，提高执行力和效率。在他任期，3M业绩出色，股票几乎涨了一倍。但是，效率的提升也付出重大代价。3M的创新力明显下降，新产品贡献率降到21%，而且大部分都是来自单一领域的渐进式创新，3M秉持了近百年的核心理念和价值观受到严重冲击。
他的继任乔治˙巴克利（George Buckley）上任后，将前任的很多提议和项目推迟或终止，如废除对研发团队设立的六西格玛制度，给予他们更多自由，力图恢复自由的创新文化。但在他任职的5年中，3M的表现不尽如人意。
2012年，英格˙图林（Inge Thulin）开始执掌3M的帅印。他看到过去30多年来，3M不断在自由和纪律、创新和效率之间游走，一直没有找到合适的均衡点，造成业绩起伏动荡，员工士气受到极大影响。所以，他上任以来，通过机构重组和业务改革，尽量在困扰3M多年的这两个理念的冲突中找到一条中庸之道。在他的带领下，3M的业绩又开始明显回升。
图林和他所有3M前任面临的其实是一个显著的管理悖论，也是一个重要的管理命题。效率要求纪律、精确、稳定和重复，而创新要求自由、含糊、变异和随机。公司越强调效率和质量，就越扼杀创新的激情，尤其是激进式或颠覆式创新。但过于自由的文化一定带来散漫、缓慢和低效。在竞争日益激烈的今天，这样的企业也无法生存。如何在这两者之间找到一个合理的均衡是任何一个大公司都要面临的挑战。目前看来，在这位高大健壮、意志坚定的瑞典人带领下，3M好像已经找到了正确的节奏。
作为一个传统加工制造型企业，3M的创新能力仅次于苹果和谷歌，全球排名第三，百多年来共开发出6万种创新产品，平均每两天3个。3M是如何成为创新的同义词，又是如何游走于自由和纪律之间？
从风靡全球的报事贴（Post-It）到斯高胶带（Scotch tape），从百洁布到净水设备，3M的产品在日常生活中几乎无处不在，录像带、玻璃纸、新雪丽保温材料（Thinsulate）、拖把、口罩、消毒盖布以及高速公路反光指示牌等。不仅如此，由于其主要服务于商业用户，还有相当数量的技术和产品都隐藏在其他公司的产品中，如智能手机和平板电脑屏幕使用的增亮膜等。
很难想象，1902年创建于美国明尼苏达州双湾市的3M，最初只是一家采矿公司，开采制造砂纸和砂轮的金刚砂，可惜生意冷清，其后转型进口矿料生产砂纸，但质量一直不甚理想。几经努力，3M 在12年后终于推出高质的独家产品Three-M-ite砂纸，并在不久后推出一系列颠覆性创新，如防水砂纸（1921年）、遮蔽胶带（1925年）和大名鼎鼎的思高透明胶带（1930年）。这些创新奠定了3M的帝国基业，让它从此开始了辉煌的百年历程。
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