倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡。
作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余？它的成功究竟靠的是什么？这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。
不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。”
这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业(注：相关数字统计截至2008年底)。
或许王玉锁是幸运的。因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。
“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。
但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功？
“其实我没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。
倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许我们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；
倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；
倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。
那么接下来的问题是，新奥的模式能否复制？当《英才》记者向一些新奥人问及这个问题的时候，他们都觉得很难回答。的确，20年的时间已经证明，没有第二个新奥出现，也没有第二个王玉锁出现。但是，答案是否就是否定的呢？
在全球经济衰退的背景下，刺激内需成为重头戏之时，政府能否打开政策大门，让更多的民营资本进入？
《英才》杂志希望通过新奥的实践能为更多企业提供一些值得借鉴的经验和教训，为我们的经济改革提供新的思路，让民间资本释放出更大的活力。
突破 三次模式之变
对于新奥的迅速扩张，有人认为是王玉锁依靠良好的政企关系做起来的。但新奥人不这么看。
北京东南，车程不到一个小时的河北廊坊，是新奥起步的地方，也被很多人称为是新奥的“延安”。
时值上世纪90年代初，王玉锁还是一个从炼油厂拉气来销售的液化气经销商。尽管赢得了不错的市场口碑，也淘得创富的第一桶金，但王玉锁还是不满足——液化气是要去炼油厂买的，怎么才能更好地生存下去？“要是能有一种稳定的气源该多好。”
恰逢华北油田有一些国有零散的气井要与外界合作开发，这让王玉锁看到了充足的气源。1992年，新奥燃气[12.40 1.47%]有限公司成立，正式进入城市燃气行业。此后，在王玉锁的不断努力争取下，廊坊市政府终于同意新奥在廊坊新建成的开发区搞管道天然气的“试验田”。1993年8月6日，廊坊开发区正式通气点火，新奥圆满地兑现了对政府的承诺。“没有把城市主要的地段给我们，政府的意思很明白，干干可以，有问题刹车也来得及。”新奥能源新能化工事业部常务副总经理赵金峰对当年拿下开发区管道天然气项目记忆犹新，“咱一做，效果不错，政府才点头让我们把管道在廊坊市区铺开了。而我们赢得廊坊市场的一个重要标志是石油管道局也开始用我们的天然气了。”
“要把企业做长、做大”的想法，正是新奥的第一次模式变革的原发动力，也成为此后新奥不断寻求突破的原动力和座右铭。
当国内其他燃气公司安于划疆而治的时候，此时的新奥已经开始琢磨着如何跨出廊坊市场走向全国市场，“进入天然气行业就发现，不可能把利润做到很高，所以我们就想有个互补，这个城市饱和了，别的城市刚好培育出来，这就能让我们的发展稳固起来。”
从经营单一城市的能源分销，逐步成为一家全国性的能源分销企业，是新奥模式的第二次重要变革。
1998年，新奥迎来了一次扩张运营版图的重大机遇——国家“西气东输”工程开工。
“西气东输是最好的气源。”王玉锁考察后得出结论，“西气东输沿途地区气化率较低，项目启动后会大大促进当地天然气的使用率。9个省市自治区给‘最后一公里’城市燃气管网建设提供了巨大的空间”。
新奥决定，迅速沿“西气东输”线路布局，抢先进入有发展潜力的城市。1999年，新奥集团在山东聊城和辽宁葫芦岛成立了燃气公司，一年之后，新奥在山东、北京、上海、江苏、浙江、安徽等地区抢占市场，很快占据了行业领先的位置。
值得一提的是新奥选择了最佳的上市时机，2001年，新奥燃气成功在香港创业版上市，次年6月转为主板，为新奥在全国市场开疆扩土的加速提供了充足的资金。在此后的三四年间，新奥每年的新项目数都在两位数以上。而此后更多的竞争对手才开始加入项目的争夺。
对于新奥的迅速扩张，有人认为是王玉锁依靠良好的政企关系做起来的。但在赵金峰看来，最终还是依靠精细的管理和优质的服务来支撑。
2005年之后，新奥的新增城市项目回落到了个位数的增长，但却开始在已有项目上精耕细作，不断提高管道覆盖率、使用率，从而保证了用户继续强劲增长，营业额2006、2007两年均实现40%以上的增长。
然而，随着业务规模的不断扩大，新奥那种不安于现状的劲头再次引发了决策团队的思考，燃气行业毕竟带有天然垄断性质，随着用户的发展和管道覆盖率的提高，它给新奥和其团队带来的增长空间和挑战，必然会局限新奥的未来。新奥路在何方？
为了实现做百年企业的理想，新奥为此曾探索过很多产业。他们曾想过进入医药行业、水务领域等等，但这些尝试都因种种原因未能成行。也许是从最初由液化气起家时就和能源行业结上了缘，新奥第三次的模式之变依然没有离开能源行业，只是这一次的转型比以往的都要艰难和复杂。
长期在城市燃气分销行业中摸爬滚打的新奥，对于终端客户的用能方式有着深切的体验，有些客户的用能不够清洁化，而有些则是用能效率不高，过度依靠单一品类的化石能源产品等。如果能够为用户提供一整套清洁能源解决方案，同时再通过研发与生产，为客户提供更多的清洁能源，在实现客户需求同时也满足新奥的长足发展，也许是新奥未来可以尝试考虑的一条路。王玉锁告诉《英才》记者，“新奥致力于创新清洁能源，提供能源服务，绝不单单为了追求利润，更重要的是希望能为国家能源安全和环境保护出一份力，成为受人尊敬的企业，也让新奥有一个长远的发展前景。”
早在2003年9月,王玉锁就做出了涉足能源化工产业的动议。经过不断探索之后，新奥发现，在我国的资源条件下，煤相对来说是一个可替代石油天然气最现实的资源。我国是一个煤炭资源丰富的国家，若拥有先进的技术，更好的利用煤炭资源，必将会对实现国家能源安全和新奥未来的发展起到推动作用。
经过反复考察和论证,新奥决定进军新能源领域。为了发展煤基清洁能源，新奥集团于目前已完成60万吨甲醇项目建设，第一批合格甲醇于今年8月13日成功销售。2008年新奥又在麦肯锡公司的咨询下，完善了能源服务的商业模式。至此，新奥已经定位于清洁能源整体解决方案服务商。
突破“不可能”的技术之变
煤基清洁能源技术研发对新奥来说，不仅仅是一次技术革命，而且是一次全方位的变革。
与新奥过去所做的铺设燃气管网售气大不同，煤基能源清洁生产是一件技术含量很高的事情。
就在那一年，王玉锁遇到了原ABB首席科学家、现任新奥集团高级副总裁、新奥科技CEO的甘中学博士。
“当时，总裁杨宇来接的我，跟我说你先到廊坊看看，吃一顿饭我再送你，说的挺热情。可来了之后，王玉锁就跟我聊他为什么要做高科技。”在去往另外一家企业考察的甘中学被热情地“骗”到新奥做客，并且很快就被新奥对煤基清洁能源梦想的执着所打动，“世界上污染最厉害的是煤，要把煤改变成清洁能源这哪是件容易的事？但他却偏挑这个干。我就想，我们这些做技术的应该给他一些支持。”就这样，甘中学成为了新奥集团的首席科学家，与王玉锁一道干起了“堂吉诃德式”的“傻事”。
2005年，新奥决策上马煤化工项目，还请了国内一些专家来再次论证项目的可行性。某位专家却从头到脚的给王玉锁泼了一盆“凉水”。
“煤根本没法清洁利用，”专家给王玉锁画了一张煤化工的生产图，解释道：“整个生产环节上，这里清洁了，那里就会不清洁，所以结论就是无解。”
“这怎么就会无解呢？”王玉锁反问：“煤排放的不就是氮、硫还有二氧化碳吗？不就是这些物质吗？”
“说起来容易，可这么多年都没人能解决。”专家回答王玉锁。
煤化工项目最难解决的就是环保问题，甘中学向《英才》记者解释：按照一般思路，煤需要在高温下燃烧进行气化才能形成化工产品，而后又需要对高温气体进行降温、分解、环保等处理，这一过程不仅损失煤本身的热能，而且还要投入大量资金用于购买环保设备，这无形中又增高了生产成本。
尽管这一次谈话让王玉锁很郁闷，但心中对实现这一梦想的强烈渴望却让他固执的坚持了下来。
解决新奥煤化工难题的是一次“低碳能源之路”的思想革命，其主旨就是将煤作为一种化工原料，进行深度加工，在整个分子结构中，降低碳的比例，增加氢和氧的比例，进而释放更大的热量，以求达到最大程度地降低污染。
“目前世界上对于煤基能源清洁化利用技术的研发，系统最重要的环节就是催化剂的研制，新奥在这方面的技术研发水平，在世界上处于领先地位。”赵金峰告诉《英才》记者。
在河北廊坊的新奥科技园区内，有一座保密性极高的大楼，这里就是新奥整个煤基能源的循环实验场。作为石油替代能源的煤化工要盈利，一般公认的油价标准是需要维持在80美元之上，新奥的煤化工如果开工未来能否盈利？
对于新奥来说，煤化工盈利的问题还是其次，王玉锁最看重的是，新奥的技术变革有可能引发一次“能源革命”。
“在油价超过140美元的时候，有人曾经问沙特王子，这么高的油价你高兴还是不高兴？沙特王子回答：油价高涨是柄双刃剑，因为油价高了，我收入更多，这是我高兴的地方，可是同时高油价就会有替代能源产生，这是我不高兴的地方。”
当王玉锁给《英才》记者讲述这个故事的时候，他已经在做着令沙特王子“不高兴”的事情。而且在他估算看来，未来煤化工产业将会形成数十万亿的市场规模。新奥作为拥有核心技术的公司，将参与到整个市场的运作之中。值得一提的是，在整个新奥的煤基国内外主要市场。
世界能源企业完全有能力想到和做到新奥所做的一切事情，但出于自身商业安全的考虑，他们不会轻易对煤化工做大量投入。而新奥与生俱来的危机感和对事业目标的追求使它成为这一技术变革的先行者。
“如果将来技术革命引发能源革命，新奥的技术在满足自身需求之下，想在更大的范围内发挥作用，我觉得肯定还是离不开国家的支持。”正像王玉锁当初起家之时，依靠“西气东输”一样，新奥煤化工的再次发展除了石油价格因素之外，也需要搭乘新一轮的政策班车。
“一个集团的影响毕竟有限。现在，人们都看到了煤基清洁能源是可以做的，如果国家给予更多的支持，更多的企业就会进入市场，将来就会形成一个大产业了。”周民说。
而对于盈利问题，王玉锁看得则更对于新奥来说，煤化工盈利的问题还是其次，王玉锁最看重的是，新奥的技术变革有可能引发一次“能源革命”。能源生产零排放解决方案中，会用到大量的氢，而这就需要用电来电解水，为了保证整个系统设计和实施的完美，新奥又投资研发低成本非晶硅太阳能发电。
“很多高科技都需要V C，但V C更看重短期利益，其实最终这个事情能不能做成，实际是看你后期的东西，这要取决于理念。真有这个理念，投资者才会不断持续投入，支持你做这个事情。”新奥光伏副总经理周民看好新奥的新能源发展前景，毅然决定“抛家舍业”从美国回来创业。目前新奥光伏硅基薄膜太阳能电池板已经成功下线并顺利销往为长远。“我们思考问题不能按一个时期来思考。现在油价下来是因为经济不好，而经济不好不是一个常态，肯定是要看未来的。新奥煤化工有两个优势，一个是终端，一个是原料，即使经济的复苏没有想象中那么理想，我们的下游渠道也会让新奥的生产和现金流得以很好的维持，并不会构成对资金链的威胁。”
“尽管煤化工产业有着不错的前景，但风险确实也存在着，我们一下子做这么大的一个转型，在驾驭能力上，包括化解市场风险上比过去难度要大，特别是在经济不好的时候。”新奥集团董事局秘书长、风险管理委员会主席翟晓勤的话也代表着新奥人时刻存在着的危机感。
提升 中国式管理之变
“价值共创、价值共享”，西方管理与中国文化结合，形成新奥的中国式管理。
从表面上看，模式之变、科技创新促使着新奥快速发展，其实在这些表面的光环背后，是新奥管理变革的不断推动。而一则当年涨薪的小故事，却能看出新奥对人才的重视。
2006年，当新奥能源首席人力资源总监郭伟把提薪方案交给王玉锁的时候，立刻被王玉锁打了回来。
“主席说了四个字‘力度不够’。”郭伟对此次提薪印象非常深刻：“我们的很多老总从国有企业挖来的时候年薪只有七八万，现在年薪却是原来的十多倍。”
当时，要提薪的说法在新奥管理层内部流传，郭伟成了大家关注的焦点。很多高管都不相信提薪幅度能有这么大。
王玉锁把新奥的过去归功于他的团队，“因为最后是无数个新奥人去赢得客户的信任和政府的支持。”
在新奥，你会感受到三类不同的管理者：一类是跟随王玉锁创业起家的人，一类是在新奥扩张中加盟新奥的职业经理人，还有一类是“海归”的高科技人才。
这三类人从文化水平、人生经历上各不相同，甚至有很大差异，但却能在新奥协同相处、不断碰撞，也是他们在决定着新奥的未来。
王玉锁把他自己的用人原则归结为三点：
第一，不求全责备。新奥引进的人才，有的是曾在国企工作多年的管理干部，有的是在海外生活工作多年的科技人才，有的是直接从学校毕业的硕士、博士，虽然新奥对他们给予了很高的希望，但从不求全责备，会给他们充裕的时间了解新奥、适应新奥之后再贡献新奥。毕竟能力需要一个好的环境才能释放。
第二，人才是被“蹂躏”出来的。“在新奥，不管职务有多高，只要工作上出了问题，我照批评不误。”压力就是动力，高标准、严要求是个人能力提升和企业发展的基础。
第三，待人要真诚。在新奥，王玉锁的脾气大是出了名的，虽然是不得已而为之，但他也有自己的原则，就是“对事不对人，待人真诚”，这也是新奥团队能够在高压下永葆凝聚力和战斗力的一个重要原因。
从2002年开始，新奥进入高速发展期，也从这时候开始王玉锁在思索管理的改变。此后，在新奥推行了ERP系统、平衡计分卡、战略绩效管理。
“2005、2006年，有些管理干部开始提意见，说总部这帮人天天就会把简单的事情复杂化，放着那么好的市场不开拓，干嘛天天做管理。不管他们怎么说，我还是坚持继续加大力度往下推。说实话，新奥选择的发展道路没有先例可供借鉴，只能靠探索，而探索就会有原地打转的时候。”谈及这些年的管理变革，王玉锁认为有一点很重要，“在中国做企业，企业经营者要有一种功底、一种心境，寿命短的企业往往都是耐不住寂寞才出事的。”
获得更多项目的情况下深耕细作，使业绩得到了快速增长，并给新奥带来了不小的收益。
“如何让做出贡献的人共享新奥的成长”是王玉锁很重视的一个问题。新奥提倡的“价值共建、价值共享”管理理念，目的就是建立企业内部的激励机制，从而达到新奥的长久发展。对此，王玉锁产生了更多的想法。
在企业与员工共同成长的过程中，除了薪酬福利的增长，王玉锁又在酝酿着有新奥特色的股权激励方式，以顺利推动新能源战略的落地。
“我常常回忆在我小的时候，农村最高兴的就是生产队分红的时候，所以分红的理念在我脑子里印象特别深刻。”王玉锁希望新奥集团的高管能够与公司共同分享现在的“好日子”。
但是王玉锁又考虑到另一个问题：“我希望新奥要做成百年长青企业，但若把股权一夜之间分给现在这部分人，那10年、15年之后，未来的管理者没股权分怎么办？”
最后王玉锁想到一个办法，他从自己的股份中拿出一半，通过信托的形式把股份的所有权和受益权分开，把这部分股权的分红所得，作为管理团队的激励。同时王玉锁把激励股份分为两份，其中2/3作为在职高管的激励基金，1/3作为退休高管的激励基金。目前，这一激励计划正准备实施。
“这样永远有这么一笔钱激励大家，我是主张分红，但不主张资本运作，风险太大了，新奥绝不会只考虑短期利益。”王玉锁希望他设计的股权激励方式能够引起一种公司治理上的变革：通过股权信托的形式，获得对高管长期利益和短期利益相结合的股权激励方式。
除此之外，新奥集团的普通员工也同样有着非常合理的“价值共建、价值共享”体系。
从人才的任用到管理的变革，再到股权激励的创新，王玉锁一直在实践着他自己思考的“中国式管理”：“要凭借对中国文化的深刻理解，找到管理中的关键点，如果这个关键点在中国找不到答案的时候，我会向西方寻找解决办法。当然我绝不会照搬，而是会形成一套自己的理解。”
“比如，这次金融海啸揭示给我们的就是：管理实质上是对欲望的调控，对人类无限膨胀的欲望所进行的管理。企业出问题，往往都是因为企业的欲望太大了。”
2009年，金融危机对于中国经济的冲击渐渐显现，而这一年又是新奥战略升级与转型最为关键的一年。《英才》记者采访时，正值新奥二次创业动员会的召开。
“要使清洁能源战略能够得到很好的实施，首先把人的状态调整到位，有很多人存有骄傲情绪，觉得自己过去干得很好是新奥的功臣，认为过去的成功一定能够带来未来的成功，事实并不是这样。二次创业，就是更明确地变革。”翟晓勤告诉《英才》记者2009年的主题就是变革。
对于二次创业，集团高级副总裁，战略与投资管理委员会主席王瑛认为，新奥已经开始由资源扩张型逐渐转型为以科技为核心、以管理为推动的新型企业，而基于二次创业的基本概念，新奥未来的重点在于要给员工足够的发展空间，“关键是让他们在这个平台上有成功的愿望和成功的可能，激励不光是薪酬问题，而是文化问题，是整体系统的问题。如何把一个普通员工培养成一个优秀的职业经理人，这对企业的成长平台、归属感以及运营能力的要求都会更高。”
未来 国际化之变
只有经过国际化的风雨，民营企业的抗风险能力才能得到更好的磨砺。
在厘清内部管理问题，将人的状态开始调整到位的同时，王玉锁又在思考着新奥未来新的发展方向——“只有经过国际化的风雨，民营企业的抗风险能力才能得到更好的磨砺。”
王玉锁说，在未来新奥仍将专注于自身的主业，除了利用上市公司的平台之外，他还希望在国际市场上成立一只清洁能源产业基金，作为对新奥能源的支持。“新奥做任何投资都是根据集团的战略，跟集团战略没关系的，成本再低、利润再高我们也不做。”
其实，在新奥登陆国际资本市场的过程中，也让王玉锁有了一个根本上的改变。“国际投资者和中国投资者有很大的区别，他们更注重专业化发展。以前我们以为新奥有这么多的终端客户，未来可以向他们出售保险等各种多元化产品，但这些国际投资者不买账，他们喜欢听到，今天燃气可以做饭，明天可以用来洗澡，再后面甚至可以用于空调制冷……这与我们的观念有很大不同。”
国际资本市场给王玉锁带来的不仅是观念的改变，还有心情的变化。“2001年之前我很焦虑，但上市之后就不再焦虑了。因为以前总考虑这个企业如果做不好，自己怎么对员工交代，怎么对家庭交代，怎么对银行交代。现在想假如有一天自己能力不行了，也可以把股份转让给有能力的人，这样我的员工们还有饭碗。”
从2001年上市至今，新奥通过上市公司的融资平台，以直接引入战略投资者和发行可转换债的方式，成功引入I F C作为长期股东，I F C成为集团的股东及贷款人，充分显示出新奥集团的行业地位、实力及业务前景，亦反映出国际金融公司肯定了新奥在环保事业上的重要性及贡献。
同时，通过增资扩股，王玉锁夫妇在新奥上市公司的持股比例从2001年上市之初的60%以上下降至今天的30%多。这一公司治理的变化不仅为新奥的成长提供了重组的资金支持，也为未来新奥的国际化发展奠定了坚实的基础。
“中国的民营企业只有在中国的社会环境下，才能在如此短的时间内催生如此多的企业健将。未来，中国的民营企业如果能够走向世界，开始国际化发展，就能够更好的为社会服务，为民族发展做贡献。”
就新奥目前而言，已经完成了股权的国际化，下一步就是要进行公司业务的国际化。“如果有一天新奥的清洁能源整体解决方案能被全世界人民接受了，那我完全可以在欧洲、在美国、在非洲来建立新奥体系。新奥完全可以在能源的清洁和高效利用方面帮助他们，同时这对新奥的未来也很重要。”
王玉锁说他要在50岁退休，即2014年之后，将离开新奥赴国外学习，去真正地观察海外。他希望那时新奥已经成为一家国际化的公司。
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