战略抉择
光伏行业是一个创造首富的行业,在短短十几年的发展过程中,光伏行业使数位企业老总迅速积累起财富,尚德的施正荣、汉能李河君,以及赛维彭小峰、英利苗连生都因为正确的战略获得成功。但是这些辉煌都没有持续下去,尚德、汉能、赛维以及英利都或多或少的由于战略决策的失误而走下神坛。
企业应该怎样定位,又该采取怎样的战略?这些问题不仅对新成立的企业至关重要,也决定着一家巨头企业的生死存亡。
对于处在第一阵营的组件企业,他们为什么能够走到最前列?刘雨菁分析认为有三点成本的控制做的好的原因。
第一点,企业的内部成本控制。这与企业自身的研发能力是正相关的,通常企业发展的越好,其研发能力,研发的资金也会更多,最终的成本控制会做的更好。
第二点,自2015、2016年以来,走在前面的企业一直在不断扩张上游电池片的产能,尽量去减少他们的外购成本。
第三点,企业越来越多的在海外开设产能,比如说在东南亚,或者说中东等其他一些地方。因为这几家大型企业不仅仅是在中国市场,在欧美等市场也有大量的业务。所以企业在某种程度上可能也预见到了,中国之后的需求增长在放缓,会提前布局海外的市场。
事实上,在海外增设产能有诸多的好处。一方面可以开发拉丁美洲、非洲、东南亚等地的市场,另一方面可以躲过惩罚性关税,可以说是一箭双雕。
中国的光伏行业应经越来越多的远离粗放式的扩张,在战略上,对于技术、质量以及市场的开发上,处于第一阵营的企业相对更加的稳健。
“阿特斯在2009年以后,一直坚持的就是几点。第一是技术先导,第二是国际化,第三是商业模式。在商业模式上我们主推的是向下游走,渠道为王,终端为王。自2009年开始,我们就开始进入下游的太阳能电站的开发。”瞿晓铧谈到。
2001年创立的阿特斯是最早一批进入光伏行业的企业,借助欧洲和美国极大地需求,迅速发展壮大起来,在业内是被认为最为稳健的光伏企业。虽然阿特斯的主要制造基地和研发基地在中国,但是其团队一直有着很强的海外背景。在下游的电站开发、电站建设团队上,阿特斯在全球在很多地方布局。“我们项目团队总经理几乎都不是中国人,只有一个,在美国那个新任命的是一个中国人,但是也是美籍。”瞿晓铧告诉记者。
“晶澳只做电池和组件。不论是硅片、电池片,还是组件都有很多种产品,一家企业不可能把所有产品都做好。晶澳只能在其中的某几个产品上,认为在全球我们是最好的,但也有些产品还没有达到最好。所以企业只能在局部的产品,和局部市场做得很好。”孙广彬告诉《能源》杂志记者。
孙广彬同时也指出,由于市场对产品的需求,企业在不同的市场会形成一个合理的社会大分工,各取所需。小企业可能在做分布式,特别是一些分散的分布式市场做得很好,中型企业在一些小规模电站,包括扶贫电站和集成性电站上,有一定的发展。
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